物流企業倉儲人員精細化管理研究

郭際會，王　芳，李杲嶺　（河南省交通科學技術研究院有限公司，河南 鄭州 450000）

GUO Jihui,WANG Fang,LI Gaoling　(Henan Transportation Research Institute Co.,LTD,Zhengzhou 450000,China)

0　引言

倉儲管理就是對倉庫及倉庫內的物資進行管理，為能夠充分利用倉儲資源，提供高質量的倉儲服務所進行的計劃、組織、控制和協調的過程。現代倉儲管理體系已經從靜態管理模式向動態管理模式轉變，對倉儲的管理工作提出了更高的要求。因此精細化管理被應用到倉儲管理中來，精細化倉儲即更加具體，更加專業的工作分工來完成倉儲管理。近年來我國倉儲行業發展的過程中，雖然倉儲的能力得到了比較快的進步，但是也存在著一系列的管理問題。如果沒有一套科學、合理、有效的倉儲管理方案，我國的物流倉儲企業的發展將面臨困境。倉儲管理人員是倉儲管理的核心，管控著我國物流業的發展，因此，對物流企業倉儲人員的管理迫在眉睫。

1　物流倉儲人員崗位素質現狀分析

本文對河南省內5家交通運輸企業的倉儲從業人員的素質狀況進行了調查，調查對象共141人，調查結果分析如下。

1.1　倉儲部員工性別分析

根據調查顯示，倉儲部中，男性占88%，女性占12%。由此可以得出，倉儲部男女比例失衡，且男性居多。倉儲部業務流程偏向于重型操作，因此，倉儲部對男性的需求多于女性。

1.2　倉儲部員工應聘渠道分析

在應聘渠道方面，使用的渠道有親友介紹、人才市場、網站招聘、校園招聘、社區廣告等，因此，倉儲部要充分利用員工社交網絡和人際關系，擴大人才引進渠道。

1.3　倉儲部中低層員工的學歷分析

此次調查中，大部分被調查者都是工作在倉儲部的最底層，管理層占很少部分且不是實際意義上的高層管理人。高中學歷員工（職高，中專，技校）占總人數的46%，專科學歷員工占總人數的37%，本科學歷員工占總人數的10%，初中及以下學歷的員工占總人數的7%，職員受教育水平普遍較低，他們所積累的是傳統運作模式下所謂的經驗，缺乏對現代物流運作規律的把握。

1.4　倉儲部中高層人員專業上崗證持有情況

部門對從業人員的專業知識和能力有一定的要求，資格證書是新人的入行捷徑，也是從業人員能力提升的有效保證。根據調查顯示，倉儲部門中46%的中高層人員持有專業上崗證。

2　物流倉儲管理工作定額研究

2.1　倉儲人員定額形式的確定

定額是指在合理的勞動組織和合理地使用材料和機械的條件下，預先規定完成單位合格產品所消耗的資源數量的標準。表現形式主要有工時定額、產量定額和服務定額。

（1）以時間表示的工時定額。即規定生產單位合格產品或完成某項工作所必需消耗的時間。計算公式為：

（2）以產量表示的產量定額。即在單位時間內應完成合格產品的數量。其計算公式為：

（3）以服務量表示的服務定額。即規定在單位時間內應完成服務項目的數量。其計算公式為：

根據倉儲人員的工作內容及上述三種定額形式的概念，各工種宜采用不同的定額形式：

（1）客服專員：宜采用服務定額的形式，單位時間內圓滿解決客戶需求問題的數量；

（2）檢驗專員：宜采用產量定額的形式，單位時間內檢驗貨物的數量；

（3）倉庫管理員：宜采用產量定額的形式，單位時間內完成進出庫貨物登記的數量；

（4）理貨專員：宜采用工時定額的形式，完成單位貨架貨物整理所需要的工時；

（5）裝卸工：宜采用工時定額的形式，完成叉車整車裝卸所需要的工時；

（6）調度員：宜采用服務定額的形式，單位時間內完成調度工作的數目；

（7）叉車司機：宜采用產量定額的形式，單位時間內完成貨物碼放的件數。

2.2　定額動態調整機制

倉儲人員定額管理需動態調整機制的支撐才能合理進行資源配置，進一步優化定額系統，具體流程如下：

首先，通過進行實驗和測量，獲取初始數據，并進行數據分析，制定定額；

其次，進行定額值計算，將完成的定額數據保存于數據庫中；

第三，分析定額數據，研究定額的適用程度，結合實際動態調整定額，進一步優化定額；

最后，通過定額測算、定額數據及標準分析和定額調整的往復循環，對定額進行持續改進和優化，使之更加貼合實際情況。

2.3　定額管理工作的推進

（1） 成立組織機構

注重定額管理，根據組織架構成立課題小組，由物流倉儲經理擔任組長、分管領導擔任副組長、各部門負責人及業務骨干任成員，并制定詳細的課題活動方案和時間進度表。

（2） 制定實施方案

將定額管理應用課題活動分為：組織籌備、調研分析、制定標準、推定實施、總結提升、持續改進等六個階段。采取專項討論、現場跟班、現場測試等方式，采用技術定額法中的分析研究法作為主要方法，對課題進行探索和實踐。

（3） 召開協調會議

召開專題研討會、專項知識培訓等相關會議，幫助員工提高對定額管理意義的認識與理解，促進定額管理工作在部門與員工間的推廣與應用。在形成具體實施方案的基礎上，根據階段的特征制定合理的管理方案。

3　倉儲人員精細化管理措施

3.1　物流倉儲人員管理優化策略

（1）管理層轉變管理觀念

現代化的企業管理需要現代化的管理知識和工具，如果不改變傳統的思維模式，企業最終只有走向衰落。倉儲行業應首先從管理理念上接受現代化的管理體系，才可能進行深入的管理變革，為部門增添活力，讓部門可持續發展。

（2）建立符合倉儲行業發展需要的員工培訓機制

建立符合倉儲行業發展需要的員工培訓機制是提升服務質量、穩定團隊結構、建立適應發展的人才結構配置、提高核心競爭力的有效舉措。

（3）建立公平公正公開的績效評價體系

建立公平公正公開的績效評價體系能有效發揮員工積極性，并起到支持培訓體系建設，支持獎勵機制建立的作用。

（4）建設合理的激勵機制

激勵機制是企業將其經營戰略轉化后，用于促進企業績效提高并實現戰略目標的具體手段，任何可持續發展的企業必須建立起相應有效的激勵機制。倉儲行業應建立激勵為主、監督為輔的激勵措施，發揮員工的積極性、創造性，極大地促進企業的發展。

3.2　物流倉儲人員崗位設計

在研究分析國內外先進倉儲企業人員配置的基礎上，設計典型的物流倉儲管理人員崗位架構。

物流倉儲部門一般有一個倉儲經理，經理管理業務組、倉管組、裝卸搬運組和叉車組。倉儲經理主要負責倉庫日常工作的組織和管理，保證物資及時供應，優化庫存結構，降低庫存成本；業務組主要負責利用一切渠道組織市場調研，收集信息；倉管組主要負責倉庫日常管理工作；裝卸搬運組主要負責貨物進出倉的裝卸搬運工作；叉車組主要負責貨物出入庫并把貨物在庫內堆放整齊。

3.3　物流倉儲人員薪酬管理優化設計

薪酬體系設計可以分為工作分析與崗位設計、崗位與人員評估、薪酬調查、薪酬設計、薪酬評估與調整五個步驟，具體每一步的內容及工作重點如下。

（1） .工作分析與崗位設計

工作分析與崗位設計是指對倉儲人員的工作內容、崗位特征以及對任職人員在知識、技能等方面的要求進行系統的分析和科學的描述，并作出規范化記錄的過程。

（2） 崗位與人員評估

人力資源部需建立崗位價值模型和員工能力評估模型，對倉儲部各個崗位及員工個人能力進行評估。常用的員工個人能力評估方法為“三人小組法”，即倉儲人員本人、員工直接上級和部門經理三人共同進行人員能力評價。

（3） 薪酬調查

為了確保倉儲人員薪酬的競爭力，為倉儲人員薪酬系統的制定提供依據，人力資源部需對外部薪酬市場和公司內部員工進行全面的薪酬調查。

（4） 薪酬設計

薪酬設計包括薪酬體系設計、薪酬關系結構設計、薪酬形式設計、薪酬系統結構設計四個方面，各工種薪酬計算方法可由如下方法確定：

每月的獎金可由如下方法確定：

其中：J表示員工當月應獲得的獎金，Gj表示基數工資，S表示本月利稅總額基數，B表示掛鉤比例，不同工種有不同的掛鉤比例，Sj表示利稅。由文獻搜集、歷史經驗和各工種的工作性質，將不同的工種劃分為A、B、C三個等級，不同的等級采用不同的掛鉤比例，推薦值列表如表1：

表1　不同等級各工種對應的推薦掛鉤比例值列表

如倉庫管理員薪酬計算方法：

3.4　物流倉儲人員獎懲管理優化設計

獎懲制度是引導員工朝著符合企業需求的方向發展。對希望出現的行為，公司用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，利用處罰措施進行約束。二者相輔相成，才會有效促進企業目標的實現。獎懲管理優化設計包括建立切實可行的績效考評體系，科學地設置機構和崗位，明確崗位職責，實施崗位評價，然后根據崗位描述進行績效考評；建立科學合理的薪酬體系，薪酬與崗位、責任大小、業績優劣等密切掛鉤，通過薪酬的差距及浮動實施獎懲；建立能上能下的用人機制，被晉升者必須有出色的業績，并且激勵的作用必須是雙向的，既能激勵其本人，對其他成員也能起到激勵作用；執行獎懲制度必須賞罰分明；探索實施職工持股計劃，把個人利益與企業利益緊緊聯系在一起，有利于將職工利益與公司目標結合起來，這是在市場經濟體制逐步完善過程中一種有效的獎勵手段。

4　結束語

本研究以精細化管理為基礎提出了物流倉儲人員定額形式和調整機制，以此建立了倉儲人員薪酬體系，并給出倉儲人員精細化管理措施，對如何將精細化管理理念運用到交通運輸企業倉儲管理中，有效控制成本，加快我國交通運輸企業穩定發展具有十分重要的實際意義。實現企業倉儲精細化管理還需要進一步的研究與探析。

參考文獻：

[1]張小磊.現代物流倉儲管理策略優化分析[J].企業科技與發展，2017(3):79-81.

[2] 史偉.基于精細化管理的我國物流企業人力資源管理研究[J].物流科技，2009(3):112-114.

[3]楊文忠.精益化倉儲管理對策[J].物流技術，2012(7):360-362.