淺談精細化管理在國際酒店財務(wù)管理中的應(yīng)用

陳志剛

【摘 要】精細化財務(wù)管理在國際酒店中應(yīng)用廣泛，不僅在財務(wù)核算方面，還體現(xiàn)在數(shù)據(jù)分析和制度建設(shè)方面。但精細化財務(wù)管理在酒店前端或營運過程管控不足、管理執(zhí)行與反饋不及時，過分依賴信息系統(tǒng)、財務(wù)人員專業(yè)綜合業(yè)務(wù)和管理能力有待提高，行業(yè)信息掌握不充分，需形成一套責(zé)任明確、執(zhí)行有力、持續(xù)有效、不斷優(yōu)化的財務(wù)管理體系。本文分析目前酒店財務(wù)管理中存在的常見問題，提出了探索解決的方法。

【關(guān)鍵詞】精細化；國際酒店；財務(wù)管理

國際酒店在中國發(fā)展和擴張非常迅速，特別在高端酒店服務(wù)業(yè)中占據(jù)了大半江山，其品牌的影響力和出色的投資回報是中國資本追逐的熱土。酒店的特點是重資產(chǎn)，回報期長，如何確保資產(chǎn)保值增值，達到預(yù)期的資產(chǎn)回報？作為國際酒店的財務(wù)管理，在出色的投資回報方面扮演重要的角色，特別是酒店管理過程中精細化財務(wù)管理的應(yīng)用和實施。

一、精細化管理概述

精細化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，對工作進行系統(tǒng)化和細化的管理，運用程序、標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)進行管理和分析，指導(dǎo)和組織各系統(tǒng)單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)的運行。它要求酒店管理中關(guān)注細節(jié)、數(shù)據(jù)、趨勢、問題導(dǎo)向，強調(diào)執(zhí)行和責(zé)任落實，強調(diào)工作的深入和前端管理，將管理責(zé)任具體化、明確化并進行分析和反饋，及時糾正工作中可能的問題或風(fēng)險，降低已有或潛在成本，提高酒店收益。

精細化財務(wù)管理在國際酒店中應(yīng)用廣泛，利用先進的管理系統(tǒng)、精細的管理分工、強大的集團數(shù)據(jù)平臺，財務(wù)對采購管理、成本管理、倉庫管理、能源管理、人力資源管理、營運部門數(shù)據(jù)分析等均有實施，如能源的日監(jiān)控和分析、房價的收益管理、餐飲成本的動態(tài)控制與分析、車輛百公里耗油分析、采購價格及收貨管理、神秘訪客制度、人工成本配比及成本控制等，通過一系列精細化財務(wù)管理的應(yīng)用，達到控制成本和提高收益的目的，最終體現(xiàn)在優(yōu)秀的酒店業(yè)績表現(xiàn)。

二、國際酒店財務(wù)管理中存在的問題

1.財務(wù)管理停留在傳統(tǒng)的事后分析，對營運成本管控不足

酒店行業(yè)的財務(wù)管理思想沒有更新，多停留在傳統(tǒng)的觀念中，財務(wù)管理工作重點仍放在事后的財務(wù)核算和財務(wù)分析，沒有將酒店行業(yè)的發(fā)展和本身酒店實際業(yè)務(wù)結(jié)合起來，僅關(guān)注酒店日常費用和預(yù)算完成情況，思維固化在報表和基礎(chǔ)核算等工作，缺乏事前參與和主動管理的意識，對營運成本中的過程控制不足，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)營運提出的問題或要求執(zhí)行不到位，財務(wù)部門必須加強業(yè)務(wù)流程的管控，參與業(yè)務(wù)管理，形成一套從前端設(shè)計和制定、把過程監(jiān)督和管理、對結(jié)果分析和總結(jié)的財務(wù)管理核心理論體系。

2.精細化管理停留在制度層面，管理與實際脫節(jié)

精細化財務(wù)管理實施性不強，停留在制度層面，執(zhí)行反饋不足或制度本身制定缺乏充分調(diào)研。國際酒店受其集團管理文化影響，財務(wù)管理制度較為完善，近些年也針對市場變化制定了一些新的政策，如零庫存管理，一是考慮現(xiàn)在物流的發(fā)達。二是給廚房放權(quán)，讓行政總廚直接對廚房庫存進行管理，減少庫存和資金的沉淀。而實際過程中，有些廚師長為平衡各廚房成本率，人為調(diào)整各廚房間的庫存，財務(wù)基于零庫存管理而完全放手，造成冰箱、凍庫存放了大量的食材，成本分析也不能真實反映各廚房的管理問題，與制定零庫存的政策相悖，僅把制度停留在制定方面，沒有關(guān)注執(zhí)行和反饋。又如財務(wù)為控制客房布草成本，對各類布草制定了配比度，從而達到控制采購與存貨的目的。但實際過程中發(fā)現(xiàn)由于沒有細分毛巾的種類，制度制定簡單采取1：1.2或1：2的方式確定配比原則，造成浴巾有很多庫存，而小方巾又嚴重不足的情況，嚴重影響到酒店經(jīng)營，這就是制度與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)有表現(xiàn)。

3.過分依賴單個管理系統(tǒng)，缺乏數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性的財務(wù)分析

過于依賴成熟的管理系統(tǒng)及系統(tǒng)間相互關(guān)聯(lián)分析不足，弱化或固化了財務(wù)人員的思維模式，也影響其財務(wù)專業(yè)能力的提升。越來越多IT背景的財務(wù)人員提升為財務(wù)總監(jiān)，這也側(cè)面反映了系統(tǒng)建設(shè)在國際酒店應(yīng)用的深度，正因如此，財務(wù)人員也非常依賴系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)或結(jié)果。酒店前廳接待一位客人，相應(yīng)信息錄入審核后系統(tǒng)就會自動產(chǎn)生借貸數(shù)據(jù)信息，財務(wù)人員做的最多的工作是從系統(tǒng)中抓取各種數(shù)據(jù)，而缺少對各系統(tǒng)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性的分析，甚至有些酒店財務(wù)人員對會計業(yè)務(wù)的借貸都缺少最基本的理解，也出現(xiàn)餐廳消費人數(shù)與消費金額完全不相符的笑話，實際就是缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析和判斷，一味的認為只有系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)就可以使用了。

4.財務(wù)人員綜合能力不足

酒店月度經(jīng)營分析會中經(jīng)常看到一種現(xiàn)象：各部門將經(jīng)營數(shù)據(jù)匯報后，財務(wù)有時提不出一個問題，會議成了業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)匯報會，這是不正常的現(xiàn)象。關(guān)鍵在于財務(wù)人員是否真正了解業(yè)務(wù)，加上會議基本用英文進行，所以語言能力也是一道財務(wù)人員需逾越的坎。如前廳部門匯報本月鮮花成本超預(yù)算，反饋主要原因是本月VIP客人較多，贈送花環(huán)較多。表層上這個理由是成立的，但如果深層次的分析： 什么樣的客人是VIP，如何識別和統(tǒng)計？鮮花采購的成本是否有下降的空間？花的數(shù)量是否有調(diào)整的空間？所有問題弄清楚后，發(fā)現(xiàn)前廳存在隨意認定VIP客人的問題，同時也可以適當(dāng)降低花的數(shù)量，達到降低成本的方法，這只是精細化管理很小的一個案例，前提是財務(wù)人員需良好的綜合業(yè)務(wù)能力，才能提的出問題，找得到辦法，體現(xiàn)財務(wù)管理的核心。

5.行業(yè)信息掌握不全，對標(biāo)優(yōu)秀行業(yè)不足

行業(yè)內(nèi)橫向交流有限，對比標(biāo)桿酒店不足，閉門造車的現(xiàn)象時有發(fā)生。性格內(nèi)向有時是對財務(wù)人員的一個標(biāo)簽， 主動溝通不多，也對行業(yè)內(nèi)的一些信息掌握不全面，出現(xiàn)一些閉門造車的問題。如營改增后的稅負比，從自身酒店來分析，營改增后稅負比由營業(yè)稅時代的5%下降到現(xiàn)在4.1%，歡天喜地，沾沾自喜。實際跟行業(yè)標(biāo)杠酒店對比，大部分優(yōu)秀酒店稅負比都降到了3%左右，自身的稅負管理實際還有很大的提升空間。

三、精細化管理在國際酒店財務(wù)管理中的應(yīng)用措施

1.加強事前參與和營運中的成本過程控制

參與業(yè)務(wù)部門的事前管理，對營運中的成本控制提出前置的管控要求。

（1）合理的工資架構(gòu)和后勤成本管理，設(shè)定和執(zhí)行精簡靈活的人員編制，利用海南淡旺季明顯的經(jīng)營特征，控制招聘數(shù)量和適當(dāng)招聘實習(xí)生，在分工方面倡導(dǎo)部分業(yè)務(wù)專業(yè)外包，提倡一人多崗，部門合并趨勢，提高人員坪效。在后勤成本方面加強員工食堂和員工宿舍的管理，制定標(biāo)準(zhǔn)及持續(xù)跟進措施，減少浪費。

（2）加強采購與收貨的成本管理，關(guān)注市場調(diào)查的力度和準(zhǔn)確性，對排名前30的進行重點性調(diào)查，價格采取貨比三家，三家可以是商家，也可以是其他酒店的采購價格，嚴查關(guān)聯(lián)或串聯(lián)等虛假報價，充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺報價，確保價格的可比性和真實性，關(guān)注網(wǎng)絡(luò)價格和產(chǎn)品的采購渠道。最后是收貨和消耗環(huán)節(jié)，防止以次充好、短斤缺兩、貨不對板的現(xiàn)象，經(jīng)常性檢查存貨或凍庫是否備貨過多，與經(jīng)營情況不一致的情況。

（3）加強能源管理，堅持每日每月對能源數(shù)據(jù)對比分析，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中可能存在的問題，堅持對能耗比8%～10%的總量控制，充分利用峰谷平用電的特征，廣泛應(yīng)用節(jié)能設(shè)備，如LED的應(yīng)用、熱水節(jié)能改造、空氣源熱泵、高效節(jié)能爐灶等技術(shù)改造的應(yīng)用，培養(yǎng)人走燈滅、節(jié)約用水、人人參與的節(jié)能習(xí)慣。

（4）加強外來服務(wù)合同管理，如蟲害消殺、廚房油煙管道清潔、電梯設(shè)備維保、空調(diào)主機維保、年度消防檢測系統(tǒng)維保、PA外包等，由于合同后簽署將在未來一段時間都將影響酒店經(jīng)營成本，合理的招投標(biāo)將近有20%的成本下降，關(guān)鍵是對合同細則、服務(wù)內(nèi)容和范圍、甚至行業(yè)規(guī)范等進行詳細的了解和管理，有針對性制定合同招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和事前的溝通，減少雙方的理解差異，防止合同中的隱性成本。

2.財務(wù)管理過程中新增“小制度”的精細化管理

對于工作中發(fā)現(xiàn)的問題、反復(fù)出現(xiàn)的事故、客人集中投訴的事件進行匯總，對上述問題進行分析、討論，制定小的管理制度，追蹤新制度的執(zhí)行和效果，讓制度執(zhí)行到位，并讓員工了解和學(xué)習(xí)新制度，成本控制和管理效果非常明顯。如電瓶車管理規(guī)定、通行證押金和罰款操作流程、客房超額做房獎勵政策、泳池清潔程序和標(biāo)準(zhǔn)、車輛獎勵制度、銷售擔(dān)保制度操作流程和標(biāo)準(zhǔn)、員工房價政策、外來幫工制度等，不斷完善內(nèi)部管理，減少成本消耗或風(fēng)險。

3.酒店管理系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)的應(yīng)用和分析

酒店安裝了大量的先進的管理系統(tǒng) ，如Sun財務(wù)管理、Opera前臺管理、FCS信息管理等十幾個系統(tǒng)，每天產(chǎn)生大量的應(yīng)用數(shù)據(jù)，除了酒店各部門對所屬部門數(shù)據(jù)分析外，財務(wù)作為統(tǒng)籌管理部門，應(yīng)調(diào)用各部門系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行內(nèi)在全局的分析。如通過對客房預(yù)訂客人與餐廳用餐客人的數(shù)據(jù)對比，測算餐飲捕捉率；通過客人入住數(shù)據(jù)與能源變化進行關(guān)聯(lián)度分析；通過客人在酒店活動軌跡，分析客人的喜好和動線而設(shè)置消費區(qū)域；通過采購系統(tǒng)的食材消耗前10名來分析客人飲食喜好；通過對營運區(qū)域的坪效分析，合理分配人力，從而達到提高人工效率目的等等，財務(wù)通過關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的橫向財務(wù)分析，即提高對運作部門的專業(yè)了解，也在關(guān)聯(lián)分析中發(fā)現(xiàn)控制成本或提高收益的關(guān)鍵，真正做到讓系統(tǒng)為酒店服務(wù)。

4.加強行業(yè)對標(biāo)和提升財務(wù)人員綜合能力

財務(wù)人員必須從傳統(tǒng)的核算會計轉(zhuǎn)變到管理會計，提高綜合業(yè)務(wù)能力，加強和業(yè)務(wù)部門的溝通和學(xué)習(xí)，在專項財務(wù)分析會議上能提得出問題，找得了解決的方法和建議。對會議上發(fā)現(xiàn)的問題，提出方案進行追蹤管理，對管理結(jié)果進行評估，要持續(xù)關(guān)注和執(zhí)行。同時，關(guān)注酒店行業(yè)發(fā)展趨勢和經(jīng)驗分享，多與標(biāo)桿企業(yè)進行橫向?qū)Ρ龋纬烧也罹唷⑼趩栴}、提舉措、促改善、回頭看的閉環(huán)機制，旨提在高財務(wù)人員綜合管理水平，增加酒店綜合收益。

四、結(jié)語

隨著酒店內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的不斷變化和競爭，酒店應(yīng)將全面財務(wù)精細化管理作為提高經(jīng)營管理水平重要的機遇，增強酒店市場競爭能力和內(nèi)部管理能力，把精細化管理貫穿到全過程，拓展精細化管理的范圍和外延，推動酒店持續(xù)健康的發(fā)展。

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