公立醫院績效考核的現狀與對策探討

釧志紅

【摘 要】當前，醫院生存發展的內外環境都在發生著深刻的變化，衛生體制改革的不斷深入使各級醫院面臨日益激烈的市場競爭。公立醫院必須要建立和完善以目標為導向與以人為本相結合的體現公平、公正、公開的激勵考評體系，從而能更好地提升醫院的組織效能和醫務人員的積極性，確保醫院戰略目標的實現。本文對公立醫院績效考核的現狀進行分析，針對其存在的問題提出了對策建議。

【關鍵詞】公立醫院績效；績效考核；平衡計分卡

隨著我國醫療事業發展水平的不斷提高，醫療技術、患者滿意度、醫院可持續發展等已經成為公立醫院發展的重要目標。要實現這一目標，公立醫院要不斷加強自身的內部管理，建立和完善以目標為導向與以人為本相結合的體現公平、公正、公開的激勵考評體系，能更好的提升醫院的團體效能和醫務人員的積極性，確保醫院預期目標的實現。

一、目前公立醫院績效考核存在的問題

醫院績效考核是在院長以及各科室主任等中層領導干部的帶領下全體員工一并參與，將醫院的戰略目標按一套適合醫院發展的考核體系落實到各部門直至個人，并對其工作行為、工作效果等進行考核和評價的全過程。公立醫院績效考核目前普遍還不成熟，還存在很多問題：

1.對績效考核認識模糊

現在的醫院領導大多為醫院的專家醫生，他們很大程度上都忙于醫療學術交流，手術和欵難雜癥的處理。他們認為醫院的生存和發展就是靠醫生們的付出得來的，對醫院的發展，只關心收入、支出、醫護質量、服務態度等，完全忽視了績效考核在醫院管理中的作用。很多中小型公立醫院未建立或已建立績效考核制度，但未能充分落實，并只為了應付檢查而流于形式。醫務人員則認為績效考核的結果只是分配績效工資的一把尺子，是醫院管理層為了使醫務人員努力工作的工具。因此對于績效考核，科室人員和管理人員認識不足，從而達不成共識。

2.績效考核主要以財務數據為導向

大多中小型公立醫院都沒有一套適合自己的績效考核指標體系，更多的管理者都是以科室收入、支出、結余等財務指標，以及部分輔指標（如：醫藥比、住院天數、新農合報銷比例等）的考核方式對醫院各臨床、醫技科室進行考核，而對于那些供應室、被服房等輔助科室及管理部門沒有相關的考核辦法。另外，財務指標都要以會計報表為基礎，但由于會計報表都的月終或年組終了才能取得，所以該類指標屬于靜態、滯后的信息，無法在事前或事中反映出來，而且病人的滿意度、職工的滿意度、組織學習能力等方面的考核。這啟示各個醫院應根據自身內外情況進行認真分析，從而設計符合自身發展的科學合理的績效考核指標體系。

3.對醫院核心人力資源的考核不足

目前的公立醫院還是靠政府部分投入來延續。醫護人員們的薪酬模式還是“吃大鍋飯”，體現不出多勞多得的分配方式。加之當今醫患關系的緊張，很多醫護人員都報著多一事不如少一事的工作態度，所以推諉病人現現象縷見不鮮。醫護人員都不愿去做，不敢去做，醫生的醫療技術得不到提高，新的醫療項目無法開展等促使醫務人員的才干得不到很好的發輝。所以要想醫院在市場經濟社會中長久立足就必須打破這種現狀，尋找一種合理的激勵分配方式，使醫務人員素質技能得到提升，做到人盡其才，物盡其用，培養一批高素質的精英，保證醫院不斷持續發展。

二、績效考核在醫院管理中的作用

醫院績效評價是利用特定的指標體系，參照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量和定性對比評價，對醫院一定經營時期的經營效益和經營者業績做出客觀、公正、準確的綜合評判。

1.明確醫院的發展戰略以及績效考核的方向

真正的績效考核應當始自戰略。首先是戰略性績效，要保證整個團隊方向正確才能做到措施得當，考核合理。應根據醫院的院情、愿景制定一套行之有效的績效考核方案。其次是績效考核數據的可靠性。在評價醫院績效考核時，收集的各項指標數據的準確性尤為重要。

我們相信患者的利益是至高無上的：患者應該得到熱忱、正當和受尊重的治療，患者應該得到高質量的看護，為了提供這樣的醫療服務，我們必須承諾：工作中的卓越服務與個人責任感在醫療行業的領先地位及合作互助的團隊精神。所以，醫院首先是建立以公益性為導向的考核評價機制，突出公立醫院機構的功能定位，職責履行、費用控制、運行績效、財務管理和成本控制以及社會滿意度等。針對績效考核過程中的難點——如何引導公益性的表達，在公立醫院績效考核與評價研討會上呂一平說：主要做了4個方面的設計：一是突出社會評價。二是不再考核醫院收入和規模，主要是考核社會評價、內部管理和運行效率。三是突出主要任務，完成一些獎勵，使患者和醫院職工在服務方面得到雙滿意。四是今后醫院的績效考核的方向不再是以收入為主的財務導向，主要是醫院的臨床醫療數據的精細化管理。所以病案管理成為績效考核的重要數據基礎，病案管理得好壞，直接影響醫療績效管理指標數據的精準度，以及數據的可溯源性。

2.體現醫護人員的價值，提高醫務人員服務質量

醫院里醫護技人員長期奮斗在醫療一線。核心醫護人員的激勵與風險責任難度相掛鉤，從而能真正體現醫護技人員的價值，要改變即往醫院的財務導向，代之以對技術本身的關注，如高難度手術盡管風險大，但它能帶來極好的品牌效益，理度讓開展高精技術的醫療團隊得到高回報，這與整體醫療改革的導向是一致的。

要讓職能科室更好的支持和推動醫療一線的高效動作，就必須打破一切平均獎、大鍋飯的獎勵模式，以其價值貢獻為導向，對職能科室進行更加合理有效的績效考評，讓職能科室人員的收入也能拉開差距。

三、公立醫院加強績效考核的對策

1.平衡計分卡如何在醫院績效考核中的應用

平衡計分卡是最強有力的戰略執行工具，能夠真正解決醫院內部部門沖突與上下不協調，它是從醫院戰略出發，從財務、客戶、內部流程和學習成長4個層面分解公司戰略目標，量化考核單位、部門、和職工，與職工能力管理、浮動薪酬相連接，將戰略變成具體行動。

2.合理選擇考核指標

績效考核指標是在醫院發展戰略的基礎上，結合當前醫院各科室實際情況，按照公平、客觀以及全面性和重要性的原則來設訂指標的。

一套完整的平衡計分卡是把單位的業績評價分成4類：財務效益指標、內部經營管理指標、外部指標、技術創新和學習指標。各大類指標又層層分解細化，如：財務指標細化為流動比率、財務杠桿、凈資產收益率等；內部經營管理指標細化為：顧客滿意度、貢獻毛利、凈利潤、產品質量等級等。

3.加強溝通協調

績效考核是為了改善醫院整體運營狀況和服務質量，并實現醫院戰略發展目標，而且選取指標以及制訂標準不是一塵不變的，由于醫院各科室的情況是復雜多樣的，所以事前制訂績效考核的標準以及事中、事后的考核結果要與科室進行良好的溝通和反饋，以指導下期的績效考核。

4.提高醫療隊伍的素質

醫院要實現長遠的發展目標，不僅要有很好的硬件設施，還要有一批實力精干的骨干醫療人員，所以我們必須要加強人力資源的建設，一方面，引進高端技術人才，安排醫務人員去上級醫療單位進修、培訓學習，使醫務人員素質技能得到提升；另一方面，提高醫療骨干的待遇，拉開醫療人員的薪酬差距，盡可能減少醫務人員骨干的流失。

四、績效考核實施的具體實例

某醫院由醫院主要領導和各科室負責人組成績效考核小組。在以醫院短期經營目標與長期發展戰略目標為前提，通過近3年的財務數據和非財務指標以及科室現狀等進行分析、溝通、協調，最終建了適合該醫院發展的績效考核體系。

過去該醫院對發展戰略很模糊，通過平衡計分卡的實施，不僅幫醫院理清了戰略，而且每個部門及其人員都明確了醫院與各科室的戰略及戰略目標。懂得如何用平衡計分卡的理念來思考問題、發現問題、解決問題、修正戰略。過去科室之間很少合作，特別是臨床科室與職能部門之間矛盾很深。自從目標清晰并與績效掛鉤后，大家都主動地聚在一起討論問題，這樣內部文化氛圍也有了很大改變，相互間溝通更開放、協作意識更強、工作更積極努力了、最主要的是患者滿意度由原來的85%以下上升到90%以上。

績效考核在醫院管理中的重要性要求醫院主引入專業的績效考核與管理人才，由院長領導和各科室主任組成績效考核委員會，統籌安排醫院的績效考核工作。跟據制訂的績效考核指標體系，加強績效考核力度，把績效考核落實到位，督促各科室按即定的考核要求來完成工作。加強對績效考核工作的宣傳，讓全院職工都認識到績效考核的重要性，并自覺的配合完成績效考核的工作。靈活運用平衡計分卡，可以提高職工的積極性和經營水平，從而有利于醫院的發展，以至實現醫院的長遠發展目標。

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