新常態下商業地產項目的運營模式研究

李妍 張尚 梁曄華

摘要：近年來，雖然我國商業地產發展迅猛，但是，卻出現了運營困難的現象。本文分析了新常態下商業地產運營模式轉型的背景，總結了新時期商業地產項目的主要運營模式，并基于案例分析探索了新時期運營模式的發展趨勢。最終研究表明，明確了逆向思維模式和輕資產模式應該是我國商業地產運營模式的發展方向，并為我國商業地產開發商選擇合理的運營模式提出建議和參考。

Abstract： In recent years， despite the rapid development of commercial real estate in China， there is a phenomenon of operational difficulties. This article analyzes the background of commercial real estate operation mode transition in the new normal， summarizes the main operation mode of commercial real estate project in new era， and explores the development trend of operation mode in the new era based on case analysis. The final study shows that it is clear that the reverse thinking mode and light asset mode should be the development direction of the commercial real estate operation mode in China and make some suggestions and references for our commercial real estate developers to choose a reasonable operation mode.

關鍵詞：新常態；運營模式；商業地產

Key words： new normal；operation mode；commercial real estate

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）10-0024-05

0 引言

近年來，我國商業地產發展迅猛。2010年萬科、中糧、保利等大型房地產開發商紛紛提出了商業地產開發運營的戰略規劃，并規劃商業項目的開發比例將占企業總體開發投資的20%-30%（王秀玲、李文興2011）。而截至2015年末，商業營業用房投資額高達14607.49億元，占2015整年房地產投資總額的15.2%。可見商業地產在房地產業中的地位越來越重要。

然而，商業地產在快速發展的同時也出現了運營困難的現象，主要原因在于兩個方面：部分開發商采用“先開發，后招商”的住宅開發模式，忽視了后期商業經營管理，項目缺乏專業的運營商；而電商的迅速擴張，改變了傳統的消費方式，現在網絡購物成為大部分人的主要消費模式。由此，大大減少了市場對實體店的需求。很多地區都出現了商業地產項目大量閑置、難以經營的現象。

隨著商業地產的不斷發展，國內相關研究成果也逐漸增多。但是，對商業地產運營模式系統研究的文獻較少。本文分析了新常態下運營模式轉型的背景，探索新常態下適用于我國商業地產項目發展的運營模式，為我國商業地產的運營模式提出可行的建議和參考。

1 新常態下商業地產項目主要運營模式的理論分析

1.1 概念的界定

從整體上看，經濟新常態包含著經濟增長速度轉換、產業結構調整、經濟增長動力變化、資源配置方式轉換和經濟福祉包容共享等全方位轉型升級，經濟進入了高效率、低成本、可持續的中高速增長階段（周正祥等2015）。Zhang等（2016）也認為伴隨著我國經濟發展已經進入新常態，同時房地產市場也轉向新常態發展，主要表現為投資增長速度穩定和消費需求飽和。

國內研究人員按照廣義和狹義區分了商業地產的內涵，廣義上來說是指非生產性和非居住類的物業，包含會議中心、公寓、商業街、酒店等商業服務經營場所（孫哲峰 2012）；狹義上來說，商業地產指用于商業用途的房地產，包括飲食、娛樂、休閑等需求服務（劉愛玲 2012）。本文中的商業地產指的是狹義概念上的，即為了滿足企業的利益和消費者的需求，開發商或投資者建造能為消費者提供的交易經營平臺。

1.2 新常態下運營模式轉型的背景分析

1.2.1 商業地產的發展容易受到政府調控的影響

采用重資產模式的商業地產開發商大部分資金是通過物業增值來獲得銀行貸款，接著繼續投資商業地產項目，由此形成一個完整的投資收益循環（如圖1所示）。由此可見，當物業增值的速度大于資金借貸成本時，整個循環是可持續的。但是，若該循環受到外部環境影響，如政策調控、消費行為改變等，該良性循環的回路將會受到沖擊。

為了促進商業地產健康地發展，我國出臺了不少土地政策、金融政策及稅收政策。而根據方正證券的統計表明，1998-2002年是我國鼓勵發展商業地產的階段，2003-2008年是長期收緊商業地產發展的階段，2009年又鼓勵發展商業地產，2010-2013年則又開始收緊發展商業地產，2014-2016年上半年是刺激發展商業地產，2016年9月至今則又收緊發展。陳言（2013）則表明抑制性政策調控是有助于降低開發投資比例和抑制土地價格，所以商業地產行業周期性強且容易受宏觀政策影響。

1.2.2 商業地產的投資市場逐步穩定

從商業地產的投資額增長率來看，2000-2013年，我國商業地產的開發投資額增長率極快，由580億元增長至11945億元。而2015年，商業營業用房年投資額增長率僅有1.82%，商業地產投資額增長速度顯著減緩（詳見圖2所示）。

而從市場競爭的激烈程度來看，眾多民營及國有商業地產開發商迅速占領商業地產市場的同時，也有凱德等外資控股的商業地產開發商參與了市場競爭。在土地成本方面，根據國家統計年鑒可知，2005-2015年，土地購置費用逐年增加（詳見圖3所示）。由于市場競爭越來越激烈、土地成本逐漸增加，商業地產開發的門檻提高了很多、風險也持續增加，市場集中度越來越高，其集中表現是大型的商業地產開發商占有越來越多的市場份額，商業地產投資逐步穩定、商業地產行業也轉向理性發展的趨勢。

1.2.3 同質化現象還是比較明顯

十九大后，我國社會主要矛盾已經發生變化，即人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾，屬于社會主義新時期。在我國的很多地區，購物中心等類型的商業地產項目已經出現了供大于求的現象，同質化的競爭現象比較明顯，在同一片區，出現了大量的同類型購物中心、辦公樓等物業的供應，使得市場難以充分地消化吸收。

十九大報告中，明確指出“完善促進消費的體制機制，增強消費對經濟發展的基礎性作用”。消費及相關的商貿業的地位開始得到了提升。由于消費方式和結構發生巨大發展和變化，消費者需求也越來越多元化，例如如今消費群體更加關注體驗、品質、個性和口碑。

綜上所述，在政府的宏觀調控影響下，我國的商業地產投資逐步穩定，由于同質化的市場供應帶來了供大于求的飽和狀態，這些都對新常態下我國商業地產項目運營模式的轉型產生了不同程度的影響。

2 新常態下商業地產項目的主要運營模式

2.1 新常態下商業地產項目的主要運營模式基本概念

一般認為，運營模式主要分為逆向思維運營模式（以下簡稱為“逆向思維模式”）、輕資產運營模式（以下簡稱為“輕資產模式”）和出租產權運營模式（以下簡稱“出租產權模式”）。

商業地產項目逆向運營開發指以運營可持續發展為目標，從項目全流程和整體布局的角度出發，通過逆向思維角度解決問題的方法，提出商業地產項目前期策劃階段的可行性方案（金巍 2012）。針對運營全流程分析，逆向思維模式是通過“逆向思維”邏輯，主要分析消費者市場、定位項目、招商內容及后期運營管理四個運營流程（杜鵑 2010）（如圖4所示）。例如，萬達第一代和第二代產品中，前期策劃的市場定位、業態配置等都沒有實現整體統一的系統全局規劃，采用短期操作的方式，主要重視融資、拿地、招商和營銷板塊，而忽視反向思考項目的能力，造成不少項目出現了運營困難的情況。

輕資產模式最早是由麥肯錫咨詢公司提出概念，該模式是企業利用各種資源要素，如品牌文化、價值主張、客戶資源及關鍵流程等，以智力資本的運營為基礎，并整合開發商內外的優質資源，進而實現最低投入得到最大化利益價值的商業地產運營模式管理（如圖5所示）。2014年至今，國內華潤、萬達、大悅城等商業地產開發商由于受到現金流、融資、土地成本、稅收和行業競爭的壓力，逐漸地由傳統的重資產模式轉向了輕資產模式（李玉 2015）。

而根據不同的合作方式，輕資產模式分為股權合作式、品牌運營輸出式和資本運作式三種模式。股權合作模式是指商業地產開發商將已建的重資產項目中的一部分股權轉給投資方，或者項目立項開始就占據大股操作項目。品牌運營輸出模式是開發商先篩選出優質項目，然后將這些項目進行輸出管理，投資商負責優質項目的開發并獲得相應的收益，而商業地產開發商則獲得品牌使用費和運營管理費等。資本運作模式是指先發行私募基金等融資方式來收購物業，然后通過專業運營團隊培育發展項目以獲得項目的價值或小股操盤運營項目，最終REITS出售退出并獲取差額收益或單純的分享收益（李玉 2015）。

2.2 新常態下商業地產項目的主要運營模式分析

2.2.1 逆向思維運營模式的特征及發展趨勢

創造優質的商業地產項目需要堅持依據逆向思維運營方式，從消費者的角度進行項目研究和規劃，以滿足美好的消費需求。

根據逆向思維運營模式的概念可知，逆向思維模式具備三個基本要素特征：整體布局、反向思考和長期戰略。逆向思維模式重視的是商業地產開發運營的全過程（金巍 2012），從全局角度的視角來整體評估商業地產項目。不光從整體布局角度來提供適當的策略和解決問題的方式，還能在拿地之前解決后期運營中的問題及市場消費者，反向思考并規避了可能出現的問題（杜鵑 2010）。總的來說，商業地產開發商應該更多地運用逆向思維運營模式。

2.2.2 輕資產運營模式的特征及發展趨勢

輕資產中關鍵要素是較少的固定資產和較大的流動資產，所以本文從融資渠道、資本結構風險性和核心競爭力三方面分析輕資產模式的特征。輕資產模式具備融資方式多樣化、分散的風險性和明確的分工的特點。從資金運作效率來看，輕資產模式中資金運作效率高，有助于投入下一個項目的運作，迅速地擴大項目的規模。從項目融資渠道的國際經驗來看，美國輕資產公司資金來源中，大眾資金占70%，而銀行貸款和自有資金投入僅各占15%，多樣化的融資方式防止了項目資金流的斷裂，有助于抵抗項目的財務風險（李玉 2015）。從收益來源來看，輕資產模式主要是通過增值服務獲取收益，例如品牌溢價收益等軟實力收益。

面臨著商業地產項目調控低谷期，土地效益逐漸降低，商業地產開發商雖然難以依靠土地增值獲得銀行貸款，但是卻可以憑借自身的專業化運營收益來對抗環境風險。另外，輕資產模式具備土地儲備量少和充足的現金儲備量的特征。伴隨著商業地產的新常態的出現，輕資產模式擁有充足的優點，未來商業地產開發商將會向輕資產模式方向發展。

3 案例分析

為了使得本文更加具有說服力和信服力，采取多案例研究的方法，至少需要4個以上（Herriott & Firestone 1983）。本文共分析了5個項目案例，其中萬達項目案例是詳細地分析項目運營的過程及模式的特點，而其余4個項目案例則是列表闡述了項目運營成果及特點（如表1所示）。

3.1 萬達案例簡介

2000年，萬達集團轉向商業地產，首推第一代單店產品，迄今為止共推出四代萬達產品。2015年萬達集團首次提出轉型輕資產模式，并且萬達表示將會堅持輕資產運營的道路。截止2016年底，新開業50個萬達廣場，全國共168座萬達廣場，商業地產年收入達到1430.2億元。2017年7月，萬達集團轉讓77個酒店和91%的股權旅游城給融創集團后，又賣出江蘇鹽城和江西南昌西湖等萬達廣場項目。

2016年，北京豐臺區槐房村項目是萬達商業地產首個合作類輕資產項目。該項目總建筑面積為23萬平方米，位于槐房村位于北京市豐臺區南苑鄉，南四環公益西橋以南。該項目包括購物中心、室外商業街等業態，實現了購物、休閑、娛樂的“一站式”生活新體驗，也是萬達參與北京市新農村建設的典范。

3.2 逆向思維運營模式分析

3.2.1 逆向思維模式的背景

2005年，萬達商業地產開設了我國唯一一個擁有商業規劃院，同時也是全國第一家專業從事城市綜合體及大型購物中心開發、設計、研究的商業規劃、建筑研究機構，是集設計、管理、研發于一體的智力密集企業。由此可見，由于萬達商業早就遵循著逆向思維模式，基于消費者的需求變化，在前期策劃階段，細致地完成調研工作。

3.2.2 逆向思維模式的運行操作過程

槐房村項目是通過前期調研的基礎上，滿足了消費人群的需求，提高了用戶體驗，其中在前期的選址及設計階段，萬達的規劃研究院都會征詢入駐商家的意見，并盡量平衡滿足商家及消費者的需求。商業規劃研究院負責商業地產的所有開發項目的前期調研工作，在項目可行的情況下，參與概念設計、方案設計、初步設計等業務，并全程參與成本控制、技術支持等工作，最終負責驗收等一系列工作。

3.2.3 逆向思維模式的運行特點

在前期策劃階段，萬達首先對槐房村周邊的市場進行定位，對消費者的需求及喜好進行分析，綜合地評估該項目的可行性。萬達槐房村項目增加設置了體驗店，采用精品超市來替換一部分面積的傳統超市。目前，商業地產項目正在轉向精神體驗型項目，逆向思維運營模式正是提前合理地了解并滿足消費者需求，有助于商業地產健康地發展。

3.3 輕資產運營模式分析

3.3.1 輕資產模式的背景

伴隨著商業地產行業新常態的出現的行業趨勢發展，萬達集團董事長曾在2016年度會議上表示，房地產調控對商業地產項目的開發造成了負向影響，萬達提出的輕資產模式正好降低了地產周期性的風險，而且商業地產市場投資逐漸穩定發展，利潤率也逐漸降低，亟需找到新的模式來獲取高額的利潤額。同時萬達集團內部的資金負債率較高，商業地產前期高額的投入加劇了萬達集團資金的壓力，而且萬達廣場通過出租方式，也減緩了資金回收的速度。結合行業的發展與企業自身的競爭力，萬達集團提出去地產化和輕資產模式的戰略轉型戰略規劃。

3.3.2 輕資產模式的運行操作過程

萬達集團經歷了17年商業地產知識的積累和實踐經驗的沉淀，已經具備了豐富的專業商業地產運營能力和商業地產人才儲備，同時其品牌溢價逐年提升。槐房村集體企業擁有巨額的資金和集體土地運營權力，并且需要項目穩定的資金回報。正是因為擁有以上的合作契合點，兩個主體之間能夠達成穩定的戰略合作基礎。

槐房村項目的運作模式是通過分工協作方式取得項目的成功，項目中萬達負責項目規劃設計、建設管理和招商運營工作，而槐房村集體企業則負提供項目的土地使用權、土地出讓金及項目建設所需的全部投資。

3.3.3 輕資產模式的運行特點

對于萬達集團來說，該項目的運作不僅減少了資金占用投入且不容易受到房地產經濟周期的影響，而且可以通過投資方良好的資源配置能力開發優質且地理位置絕佳的土地。萬達擁有極強的品牌影響力，通過合作式輕資產模式可以減輕萬達運營風險。

在輕資產模式中，萬達獲得總凈租金的30%，合作方獲得剩下的70%，由于該模式中合作方負責投資和土地，所以整個項目中萬達無需資本化。而且，該項目的土地性質是集體用地，采用重資產模式則該項目無法辦理產證，進而無法將營業收入計至萬達的資產表。但是，該種輕資產模式能夠采用分工協作的方式，合作伙伴成功地打消了村民的顧慮，超過90%的村民投票贊成該土地開發成萬達廣場。不僅是萬達廣場采用輕資產運營模式，在影視、體育、旅游等產業上也全面落實輕資產戰略，可見萬達集團會堅持輕資產運營模式。

4 結語

新時期商業地產項目運營模式將以消費者需求和體驗為核心目標，逆向思維方式考慮運營項目以迎合最新商業地產發展，并持續推廣輕資產運營。立足于商業地產新常態發展、消費升級、電子商務的新競爭環境和商業地產投資屬性的新時期時代背景，而逆向思維、輕資產運營及出租產權的諸多優勢也推動了新時期商業地產項目的運營模式發展，如萬達、華潤等知名企業都在探索該模式的發展，未來一段時間內將會堅定不移地推廣實施。

消費者需求是商業地產項目實現價值的直接體現，萬達的第一、二代產品由于動線太長，同一樓層之間業態規劃不一致等原因，造成項目人流量稀少且后期運營困難等狀況，所以我們需要注重消費者體驗感，以消費者為本，堅持逆向思維運營模式。由于商業地產項目面臨著電子商務的沖擊，并且前期資金投入量大且周期性長，造成商業地產項目運營困難。伴隨著企業運營能力和品牌知名度的提升，商業地產企業可以持續采用輕資產運營模式，拓寬了商業地產的融資方式，并釋放出資金運行的壓力。

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