IPMT一體化項目管理模式探究

(上海理工大學管理學院 上海 200000)

由于我國目前對于大型項目管理模式存在專業(yè)水平不高，傳統(tǒng)的組織架構難以滿足大型工程項目實際需求，隨著國際項目管理模式的引進，需要建設單位根據自身項目投資規(guī)模、業(yè)主專業(yè)水平、工藝復雜程度等實際內部情況和包含承包商、監(jiān)理、政策形勢等外部環(huán)境，組建合適的項目管理模式的項目部。

一、IPMT概述

IPMT模式是一種體現資源優(yōu)化配置的項目管理模式，目前已成為國外對大型復雜項目基本建設管理的一種先進模式。國際的大型項目管理上越來越多地組織聯合工作組。業(yè)主往往擅長運營生產，了解市場，但缺乏項目建設經驗，而項目管理需要項目管理的專家使用現代化項目管理系統(tǒng)進行管理，但項目咨詢方缺乏生產運行經驗。IPMT就是從不同的出發(fā)點尋找共同利益從而能取長補短的方法。

二、IPMT項目工作職能

質量、進度、費用和HSE是大型項目管理的核心內容，明確四大控制職能，能有效進行組織結構設計[1]。

(一)進度計劃

1.由于要配合醇基多聯產項目一期工程同步開工的整體規(guī)劃和搶占市場的戰(zhàn)略部署，因此要求IPMT項目組緊縮工期，所以該項目管理以進度作為首要控制核心，IPMT首先要落實項目的里程碑一級進度計劃，確保關鍵節(jié)點如期實現。業(yè)主控制經營部門編制和控制一級進度計劃；同時管理咨詢公司在一級進度計劃的前提下，編制二級進度計劃，定期向業(yè)主控制經營部門匯報完成情況。2.發(fā)揮IPMT團隊溝通的通暢性。項目正常運轉期間，定期開展工程例會，第一時間了解進度是否發(fā)生偏差，弄清偏差原因并采取糾偏措施；對于影響項目關鍵節(jié)點等突發(fā)事件，需根據項目需求臨時召開不定期會議，通過管理咨詢公司的專業(yè)性和業(yè)主對實際情況的考察，及時告知項目領導，通過內部項目趕工措施或者調用外部資源采取進度糾偏手段。3.設置鼓勵獎規(guī)定。對于重要關鍵節(jié)點的里程碑事件，如若提前完成，可按照提前進度情況和項目完成情況，對整個IPMT團隊進行獎勵，對于進度延遲的關鍵節(jié)點，則應投入資源糾偏。

(二)費用控制

相比EPC模式而言，IPMT模式由于采用了業(yè)主人員的參與，費用較好控制。

1.加強與設計方的溝通。由于設計階段影響項目造價的70%以上，通過IPMT專業(yè)人員與設計方的參與，盡可能避免因工藝設計變更導致的工程項目設計變更費用的增加。2.加強合同管理及界面管理。IPMT要充分發(fā)揮管理咨詢方合同人員的專業(yè)性，與眾多承包方明確好合同條款，避免事后扯皮，減少簽證變更的出現。3.加強倉庫管理。對于甲供或乙供材料明確界面管理，強化設備材料租借使用記錄，對于十分緊急的材料，可采取臨時借用醇基多聯產一期項目倉庫的材料避免影響關鍵路徑的實現。4.IPMT團隊代表著業(yè)主和管理咨詢方雙方的利益，更代表著整個項目的利益，當個別承包商因為資金原因無法向專業(yè)分包方或者乙供材料供應方支付費用時，IPMT擁有按照合同約定履行墊付進度款或材料支付費用的權利，確保項目施工的進度不受影響。

(三)質量管理

1.質量管理人員具備資格要求。承包商指派的質量管理人員務必具有質量管理資格，質量經理由IPMT團隊面試后如果沒有得到書面批準，在施工期間不能更換，同時，應由全職質量經理來領導團隊。2.組建質量委員會。由承包商的質量經理和第三方監(jiān)理公司的監(jiān)理負責人參加，并由IPMT的質量經理或施工經理和業(yè)主代表為主導,共同參與質量審核和管理工作。3.設置質量監(jiān)督獎懲機制。IPMT團隊可調動全員參與質量管理，對于有質量缺陷的工程部件或材料進行舉報，同時對相關責任人采取嚴厲的懲罰措施。4.借助第三方質量管理。發(fā)揮第三方監(jiān)理公司、檢測單位或者其他監(jiān)管部門做好質量管理工作。

(四)HSE管理

優(yōu)異的健康、環(huán)境及安全表現是項目管理的主要目標之一，是項目所有成員的責任。IPMT管理團隊公司致力于不斷努力、確保其運營全過程實現對所有雇員以及承包商健康及安全的保護。

1.采取獎懲措施。實行管理團隊的規(guī)章制度程序，對任何違反健康與安全義務規(guī)定的員工按規(guī)章制度進行懲罰。2.建立信息交流渠道。加強與IPMT團隊安全人員和分管部門經理聯絡，協助管理團隊公司分管領導執(zhí)行項目健康、環(huán)境及安全管理方案并提出相關合理化建議。3.全面安全培訓。IPMT管理團隊以及承包商員工的安全培訓與安全意識教育始于入場安全培訓。入場后應通過正常途徑實現安全培訓與教育目的。

三、組織架構設計

組織架構是大型項目管理的骨架，是圍繞著崗位級別、職責劃分、人員安排等關聯要素的組合形式。組織架構設計要滿足設置全面，管理靈活、動態(tài)協調等要求，IPMT模式以矩陣式組織結構為原型，視項目具體情況調整。

IPMT項目管理組織結構設計主要體現在管理層級和管理部門兩方面進行設置，采用扁平化矩陣式的組織結構，有利于對大型復雜項目進行統(tǒng)一指揮和協調控制，縱向上包含決策層、管理層和執(zhí)行層，橫向上由各個職能部門組成，同時，為了響應項目實際需求，對項目設計、招投標、采購、施工、現場管理等環(huán)節(jié)進行全壽命周期的項目管理，因此，可設置包含質量安全部、采購商務部、工程部等部門。

四、實施效果

(一)公司概況

A公司是一家以生產化工新原料的石化公司，環(huán)氧精細化學品項目是環(huán)氧乙烷的下游裝置，需要與在建的環(huán)氧乙烷裝置同期建成，需保證項目工期，以及設計、采購和施工質量，多區(qū)域的設計、采購和施工同時、同步進行。

(二)項目實施效果

IPMT項目組高層有業(yè)主方的項目主任和管理咨詢公司的項目經理擔任，財務經理由業(yè)主方擔任，行政助理、政府協調人等專業(yè)崗位以及項目部的各部門經理都由項目經驗豐富和具備相關資質的管理人員擔任，每個部門經理小組配備多個業(yè)主方的專業(yè)技術員。

在IPMT模式下，業(yè)主方可獲得項目定義、設計、采購、施工等方面最優(yōu)效果[2]。鑒于IPMT團隊中業(yè)主方人員具有雙重職能身份且熟悉當地環(huán)境，可迅速調用原職能部門的資源，管理咨詢公司的人員則項目管理經驗豐富，具有較高的專業(yè)水平和管理能力，這樣雙方優(yōu)勢互補，經過項目初期的磨合后，最終按期完成竣工驗收，進入投產狀態(tài)。同時，管理咨詢公司獲得了可觀的服務費及項目按期完成獎勵金；業(yè)主方也培養(yǎng)了一批專業(yè)技術骨干作為后期項目的儲備軍。