淺談醫院現代化發展中的瓶頸及對策
——論武漢某大型三甲醫院為例

(武漢大學中南醫院 湖北 武漢 430000)

近幾年是醫院高速發展的機遇期，也是全面深化改革和轉型的關鍵期。雖然醫院朝著“創建世界一流綜合性研究型教學醫院”目標更加邁進了一步。

一、醫院現行發展出現的瓶頸問題

(一)團隊合作意識沒有深入人心，部門壁壘保護思想嚴重

整個醫院沒有完全形成合力，整體醫院的團隊意識沒有深入人心，各科室部門之間為各自的利益，經常出現職責分工不清、做事互相依賴、責任相互推諉扯皮等現象。部門之間壁壘保護意識嚴重，部分科室主任只站在自己科室的角度思考問題，缺乏醫院整體大局觀念。同時職能部門各自為政，過分強調職責分工，而忽略了彼此配合。最重要的是醫院沒有構建起一支分工明確、精誠協作、守望互助、做事高效的團隊，也沒有建設一個能夠協調各職能部門的、強有力的統籌中心。

(二)管理核心力量有待加強，各部門人員結構有待優化

醫院要實現“創建世界一流綜合性研究型教學醫院”目標，就需要狠抓機遇期，不斷實現大跨步的發展，其中的關鍵因素就是管理。管理的核心在于管人，醫院有3000多名職工，如何實現醫院人力資源最大范圍的利用是醫院發展的重中之重。現在醫院無論職能部門還是臨床科室，都存在人員結構不合理，老中青階梯團隊建設有待加強、忙閑不一，績效分配不合理、人浮于事，缺乏管理創新力等問題，部門臨床科室主任只忙于科研或者只忙于手術，科室整體管理比較混亂；部分職能部門“臨床管理一肩挑”，卻往往顧此失彼，疲于應付，管理上蜻蜓點水、難以持續和深入。今后的管理趨勢必定是年輕化、智能化、職業化、精細化。

(三)人才隊伍建設需要強化，尋求均衡發展中突出重點學科

未來分級診療制度不斷落地，醫院之間競爭將日漸加劇，醫院競爭的核心是科室之間的競爭、是人才之間的競爭，是醫療服務水平的競爭?，F在醫院存在重點科室發展很快、部分科室發展一直滯后、科室內部高級職稱較多而初中級職稱較少、外來引進人才不斷擴充而本土后備力量發展和培養不足、科室年輕醫生基本操作和技能掌握不熟練、重視科室臨床一線人才和科研人才，而忽略科研較弱而臨床能力較強和管理能力較強的人才等發展不均衡現象。

(四)醫院人文關懷和保障體系需要豐富，職工和患者滿意度需要提升

醫院的發展離不開職工的傾情奉獻，隨著國家公立醫院綜合改革的不斷深入，醫師多點執業政策不斷推行、醫院人事薪酬制度的不斷改革，醫務人員的勞動關系不再像以前一樣長期一成不變，醫務人員的流動性將不斷增加。醫院現行制度中沒有搭建起一套包含合理的人事管理制度、科學的薪酬績效制度、充分的后勤保障制度、溫暖的人文關懷制度等人才保障系列。

二、瓶頸問題的解決對策

(一)強化團隊意識教育和培訓，瓦解部門壁壘保護思想

一是明確職能分工，全院公示知曉。醫院上下一盤棋，在進行部門職責明確分工劃分之后，在內網部門窗口予以公示，讓臨床一線清楚各部門權利和職責；

二是強化人際關系，打造向心團隊。定期舉行團隊合作的教育和培訓，逐步糾正各科室和部門之間的壁壘保護思想?？梢越梃b西方“科學管理”中的經驗教訓，通過建設各種“非正式組織”、團體力量訓練和展示活動、團隊合作集中教育等方式，提升內部各職能科室、臨床科室的凝聚力和團隊協作力量；

三是建立首訴責任制，成立協調核心。通過職責明確劃分，由首訴部門或個人負責事情的接待、轉呈，若是職責范圍內，要負責追中和落實；若是明確其他部門事宜，需要引導其所在部門，完成相關情況介紹及轉接；同時，針對部門分工有重疊、職責分工不明確、多部門協作等事宜，醫院應當成立一個能夠及時協調各職能科室、統籌處理多部門交叉、扯皮或者職責不明確事宜的協調核心，能夠就多部門交叉、扯皮及“三不管”的事宜，迅速做出民主決斷，預防事情的拖延和聽之任之。

四是完善獎懲制度，加大激勵機制。對于各科室部門“聽之任之”、“推諉扯皮、各自為政不聽協調”“效率太低，辦事不力”等事情，制定嚴格的獎懲制度并予以落實；同時就其中表現優異的員工予以全院嘉獎，強化嘉獎的力度，精神鼓勵和物質鼓勵并重，鼓勵全院人員積極融入團隊之中并積極為團隊做貢獻。

(二)強化管理核心力量，優化部門人員結構

醫院管理的核心在于臨床科室和職能部門的管理，而臨床科室和職能部門管理水平和質量的核心在于職能部門負責人的管理。

一是臨床科室應該建立科室行政主任負責下的分管科室副主任責任制?？梢越梃b“梅奧診所科室設立行政和管理雙主任制度”的經驗，實行臨床科室行政主任總負責，每科室分別設立醫務副主任、科研副主任、教學副主任等，分別負責醫務管理、科研申報、教學管理等工作，各職能部門分別對接、指導和管理，既能省去科室主任的行政管理事物的干擾，也能形成醫院上下呼應的管理體制，更加高效。

二是職能部門應該建立專職負責人管理制度。逐步消除“臨床和管理一肩挑”人員并完善職員制，建立崗位聘期制度。完善管理部門人員的晉升和聘期考核機制，確保管理部門負責人的全部精力的全身心投入，并且確保管理政策的持續性和可執行性。

三是加強管理隊伍的年輕化，不拘一格選人才?，F在全國各大醫院的發展速度參差不齊，管理水平也有高有低，但綜合來看，發展較快的大型三甲教學醫院的共性就是重視年輕人的培養和鍛煉，重視管理能力的年輕化、智能化和精細化。醫院一定要打破傳統“論資排輩”的思想，緊跟時代步伐，深化醫院人事管理制度和績效薪酬制度改革。以個人能力、工作業績、工作量、民主評議等多方因素來選拔和聘用人才，高度重視年輕人才的能力和作用，傾聽時代的新聲音。

(三)重視人才隊伍建設，注重均衡發展和重點發展之間的平衡

第一，醫院既要在高層次人才引進方面下功夫，更要在本土力量培養上大下力氣。要在人才引進和人才培養之間尋求平衡，注重科室年輕醫務人員的培養，在各科室著力構建一支老中青年齡、學歷、性別、能力等分配合理，搭配適宜的科室人才隊伍；

第二，既要重視臨床一線人才的引進、培養，也不能忽略科研、管理人才的作用；臨床醫療、科研能力和管理能力是現在各大醫院競爭的核心因素，缺一不可。

第三、既要在腫瘤科、重癥醫學科、泌尿外科等重點科室發展上予以政策傾斜，大力建設醫院特色?？?，更要重視醫院整體學科的均衡發展，扶持心內科、兒科、疼痛科、輸血科等偏弱科室的發展，致力于醫院綜合性研究型教學醫院的可持續發展。

(四)加快現代醫院管理體系建設，突出醫院人文關懷和后勤保障

根據馬斯洛需要層次理論，人不僅有溫飽問題、還需要尊重與被重視，自我發展、自我超越等愿望。職工需要醫院的人文關懷和強有力的后勤保障，醫院應該加強人文文化建設，站在職工的角度，提高職工的工作滿意度。在交通、餐飲、哺育、休假等方面狠下功夫，如建立專門的母嬰室、建立職工休閑娛樂中心、發放職工生日賀卡以表彰其為醫院所做的貢獻等方式，保障好職工的衣食住行，提升職工的工作體驗，提高職工工作的滿意度，職工才能為醫院的發展和騰飛付出一切！