對×企業供方控制的幾點思考

一、引言

在激烈的市場競爭下，如何提高產品質量、降低成本是每個企業面臨的難題，×企業作為汽車發動機裝配廠，這兩點的實現都與供方息息相關。供方管理作為企業管理的重點，它是一個復雜的過程，包括調查、選擇、評審、現場審核、樣件、小批、批量、進入合格供方目錄、再評審、定期考評等等環節。本文以×企業的供方控制為例，就企業如何加強對供方的控制，以最終確保產品的競爭優勢進行探討。

二、轉變觀念，提升認知，歸避風險

在×企業很多人的觀念中，企業與供方的關系只是簡單的“買—賣”關系，只要有錢沒有買不到的東西，買方就是絕對的上帝。因此對供方的態度一味的強硬，甚至無理，導致部份供方不愿供貨，造成企業供應鏈不完整，生產缺件，經濟損失巨大。

其實在現代的供應鏈概念中，企業間的關系已不簡單地是“買—賣”關系，而是一種戰略伙伴關系，企業和供方之間應該是互惠互利。對于×企業來講，所有零部件均來自外協(購)，其價格和質量直接決定企業的產品成本和質量，影響著×企業的市場競爭力和占有率。而要提高質量、降低成本識別供方類型并采取相應的合作方式，才能減少風險。例如：有些供方規模大，知名度高，企業應充分利用其優質的產品和強大的技術開發能力來提升自身的市場競爭力。雖然此類供方可能會“店大欺客”，但以企業長遠發展的需求來看，此類供方是必不可少的；有些供方的規模與企業相差不多，對企業有一定的依賴性，產品質量較為穩定，價格相對合理，此類供方可發展成為企業的長期合作伙伴；還有些供方規模小，提供非關重件，其最大的優勢是購貨方式靈活，價格低廉，對企業的依賴性強。此類供方，企業應予以扶持、指導和幫助，不斷提升其質保能力和產品質量，從而達到降低產品成本的目的。總之，企業必須把供方的人、財、物等資源與企業進行有效整合，才能建立起雙贏關系，使企業和供方全面提高效益。

三、健全供方控制制度

俗話說：小型企業靠領導，中型企業靠制度，大型企業靠文化。由此可見管理制度的重要性。進行供方控制的前提是在緊密結合企業自身情況的基礎上制定出“合理、適用、全面、具體”的規章制度，才能做到有法可依、有法必依。

×企業現有的供方控制制度存在流程模糊、職責不清、過程缺失等不足，造成對供方的監管不嚴、信息不暢、同一質量問題反復發生等不良現象，給企業帶來損失。

供方管理是系統工程，從供方調查、選擇、評審、樣件、小批、批量、二方審核到供方體系開發、PPAP提交，每個過程都要涉及多部門多人員。怎么做，由誰做，6W3H都應清清楚楚。因而在程序中首先應明確職責權限，杜絕部門間、人員間的推逶扯皮；其次過程流程的制定要以保證產品的一致性為原則，結合×企業自身的特點，每一環節力爭做到科學、合理，避免不增值的步驟。另外，程序文件應具備較強的可操作性和可控性，才能在實際工作中起到“指導”作用，避免兩張皮現象。

四、加強供方選擇的控制

供方選擇是質量保證的源頭。結合×企業的現狀，應從如下幾方面加強管控：

(一)加強對潛在供方選擇的管理

目前×企業在潛在供方的選擇方面沒有形成一個全面的供方綜合評價指標體系，對供方選擇方式較為單一，基本上來自于供方的上門自薦，參考資料也僅為供方本身提供的各類書面文字材料和自我介紹，以及在市場上的口碑，有時相關人員甚至是只憑個人的主觀臆想，就對供方作出判定，因而在選擇供方時人為因素大，局限性強，產品質量差，無法真正選擇到適合企業的最佳供方，同時也變相增加了企業對供方管理的成本。

供方選擇的基本準則是“Q、C、D、S”原則，也就是“質量、成本、交期、服務”。其中，選擇供方質量因素是最重要的，因而首先要確認供方是否建立一套穩定有效的質量保證體系，然后確定其生產能力和技術能力，其次是成本和價格，要運用價值工程的方法對涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約，還應參考供方對其他客戶售前、售后服務的記錄。在具體操作時，可運用定性與定量相結合的方法，針對零部件的供貨狀況，對潛在供方做出全面、具體、客觀的評價，從而選擇出適合企業的最佳供方。

(二)應加強A類供方從調查到樣件、小批、批量等過程的管控

×企業現有1000多種各類零部件，按其重要程度分為A、B、C類。由于A類件對產品的功能、性能、安全、成本有重要影響，只有加強對A類件供方選擇過程的管控，才能從源頭上保證產品質量。目前×企業A類件供方的準入程序與其他零部件差異不大，PPAP提交幾乎是走過場，從樣件到小批到批量的時間極短且監控乏力，在質量問題還未顯現時就盲目量產，造成在后續的批生產中質量問題頻發，引發用戶抱怨。因此，在選擇A類件供方時，應及時進行現場審核，對供方的質保能力、生產能力、技術能力進行綜合評審，且應對樣件進行可靠性試驗。小批量前必須按等級Ⅲ提交PPAP，PSW批準后方能分分階段供貨。A類件每階段之間的質量跟蹤時間應適當延長，才能較為準確地對零部件質量進行評審，也避免了量產后的質量問題。

五、嚴格考核零部件采購過程

×企業每年底由質管部組織相關部門對供方進行評價后，將供方分為A、B、C級，與采購量掛鉤。供應部門如嚴格等級比例采購，可在很大程度上保證企業產品的生產一致性。

但由于企業監控力度小，導致該過程可控性差。個別供應員在零部件采購時，未按要求填寫《發貨通知單》，僅憑電話通知，供方不能及時供貨也未有書面回復；還有個別供應員找出種種理由提高B、C級供方采購量，減少A級供方采購量。如此不規范的行為造成的后果有：1.產品質量下滑；2.個別A類供方不愿供貨；3.無法提供供應員是否及時準確采購及供方是否準時交付的記錄，在對員工和供方考評時無證有依。鑒于此，企業應加強考核力度，可按月對供應員業績(如采購準確率、及時率)以及供方的準時交付率、一次交檢合格率等KPI值進行考核，考核結果與績效工資掛鉤，以此增強員工的質量意識和工作責任心，才能使工作制度化、程序化，保證產品的一致性。

六、對供方實施動態管理

企業應建立客戶、企業、供方的數據分析平臺，實現資料共享，把質量管理從一個企業擴展到一個產業鏈的大系統中，使供方與市場銜接的更加緊密。質量不應該只是發生問題后去糾正預防，而是在早期的市場反饋中及時預見，這將有效的降低供方的劣質質量成本，也降低企業的劣質質量成本和售后服務成本，提高生產效率。企業通過客戶關系管理，了解客戶抱怨和對市場進行預測，然后將問題進行分析并迅速反饋到供方處。通過客戶、企業、供方的數據平臺，企業可直接讓供方處理某些顧客抱怨，如南京油泵廠對油泵故障的處理，不但在一定程度上降低了企業的三包維修成本，還有利于企業對供方的質量索賠工作的開展。

總之，供方是企業增值鏈中不可或缺的一部分。企業只有不斷強化過程改進，對供方進行科學、合理的管理，才能提高產品質量、降低產品成本，增強客戶滿意，從而提升×企業的品牌價值。