廣電媒體在臺網融合趨勢下的新經營方式探討

□ 付姝姣

電視媒體寄望于通過“涉網”實現將觀眾變成用戶的設想，或與門戶網站、視頻網站合作，或自建站點、網絡版完成新媒體化。從政策方面來說，廣電總局曾發文意欲大力推動主流媒體在網絡廣播電視臺的發展，但除了央視的CNTV、湖南衛視的芒果TV、SMG旗下BesTV和鳳凰衛視旗下鳳凰新媒體發展尚可之外，其余國內大大小小十幾個網絡廣播電視臺，還很難說是成功的，整體實力難以和BAT旗下商業視頻網站相抗衡。

一、獨播還是共享：廣電企業如何制定新媒體策略

（一）湖南衛視+芒果TV重啟分銷策略，獨播模式難以為繼？

獨播戰略發展伊始，憑借《我是歌手》等現象級節目資源，曾經讓芒果TV的APP在短時間內取得突破，但經過一段時間的發展，我們看到僅靠這些綜藝節目對于芒果TV品牌的持續推動不及預期，同時其節目本身的覆蓋率也有所下降。在2016年12月的一份調查數據中我們看到，盡管芒果TV通過獨播策略取得了月度覆蓋用戶92%的同比增長，是所有視頻網站里相對較高的，但騰訊視頻、愛奇藝和優酷三家企業的覆蓋分別達到3.88億、3.69億和2.88億，可以說集體壟斷了中國絕大多數視頻受眾人群，他們的營銷和宣傳能夠決定一個節目品牌的曝光率和宣發效果。湖南衛視/芒果TV想依靠綜藝節目打破進入第一集團的壁壘，目前來看非常困難。

通過一些節目的比較可能會發現這種情況更為直觀明顯。《我是歌手》《爸爸去哪兒》是湖南綜藝近幾年非常出色而成功的節目，這些節目在電視臺播出的同時，網絡上各視頻網站的推波助瀾也起到了非常重要的輔助作用。雖然節目占據黃金時間段，但仍有大量受眾依靠其他時間通過網絡進行回放收看。視頻網站依靠長期建立起來的用戶基數和品牌知名度可以更快速地使受眾收看到節目。湖南衛視的《偶像來了》《旋風孝子》等節目在離開主流視頻網站的支持后，在用戶積淀上明顯變得困難，也使這些綜藝節目沒有達到其他節目的高度。獨播模式使得用戶必須通過芒果TV來收看這些節目的回放，而實際上據一些調查顯示，至今芒果TV的網站域名和APP仍然不被大眾所熟知，用戶往往是通過百度進行檢索后才了解到相關信息，這種巨大的損耗影響了用戶的積累。

（二）江浙滬三大衛視與BAT三巨頭探索新競合關系？

從整個行業目前現狀來看，共享但不全網共享仍然是很多衛視的主要選擇。一方面可以通過視頻網站進行自己節目內容的宣傳提升，另一方面積累一些自己品牌的用戶，并通過這一過程學習視頻網站的運營管理經驗。浙江衛視的《中國好聲音》《奔跑吧兄弟》均經過獨播之后又改為與幾大視頻網站中的某兩家合作，既有利于挑起視頻平臺之間的競爭，又不會因為太大范圍的覆蓋造成自己的品牌毫無樹立的可能。江蘇衛視、東方衛視的許多綜藝節目也在按同樣的方式在運作。很明顯衛視有自己的小算盤，但行業的話語權掌握在BAT視頻網站的手中。雙方依然是合作和競爭的雙重關系。視頻網站不能沒有綜藝節目，但同樣有自己的底線，不能讓衛視發展自己的視頻網站太為順利，而給自己增添未來的競爭對手。

這種一線衛視與一線視頻網站的強強聯手，集中雙方優勢資源和強項，或許是目前“性價比”最高的聯動方式。日前，有關“國家廣電總局建議視頻網站引國資入股”的傳聞也讓我們遐想，未來也許會出現電視媒體從資本層面收購視頻網站這樣的事情發生，像美國的Hulu，其背后出資方和創建者正是NBC、ABC、FOX這樣的傳統電視媒體。視頻網站用產品技術和數據處理能力與電視臺優秀的制作能力聯合，共創廣告收益。

二、互聯網+背景下的資本、制播與經營模式創新

（一）用戶觸達資源整合，打通傳統+新媒體渠道，開拓新戰場

在多屏媒體的時代，電視媒體如何進行跨渠道整合，開拓新戰場，建立整體的融媒體優勢是值得探討的問題。以SMG為例，其將新聞業務板塊進行重組，將原電視新聞中心、外語中心、看看新聞網進行整合，組建成立臺直屬的融媒體中心，從組織機構、人員隊伍、技術、流程等方面進行了融合，并推出了融媒體新聞產品“看看新聞Knews”。“看看新聞Knews”覆蓋傳統媒體和新媒體渠道，具體包括東方衛視頻道、SMG所屬東方明珠新媒體公司的IPTV、手機電視和BesTV互聯網電視平臺以及手機客戶端。當然這樣的融合是否真正發揮協同優勢，如何最大化發揮整體優勢與效能，還需要不斷驗證和優化。

（二）向市場輸出制作能力，不再只是電視臺內的“節目組”

節目制作人、團隊可以說是廣電企業多年沉淀下來的優勢資源，而此前各大電視臺主要是自產自銷的模式，這些團隊大多是電視臺內的節目組，并沒有充分地市場化。

在互聯網時代，終端形式越來越多，對于好內容的需求也越來越多，在此背景下，SMG成立了互聯網節目中心，背靠SMG的成熟資源，一方面將SMG大量傳統IP網絡化，深度挖掘內容資源；另一方面，與各大網絡視頻平臺合作，陸續推出諸如《我們的選擇》《國民美少女》以及2017年制作的《明日之子》等一批網絡特色鮮明、制作精良的互聯網內容產品。把“網臺聯動，臺網互補”作為創制新產品的核心目標，成為SMG所有泛娛樂網絡產品生產和分銷的官方出口。

縱觀整個行業，傳統電視媒體的制作力量正在向視頻新媒體平臺輸出，搶占未來的新用戶市場。近年來視頻網站非常重視PGC化原創節目的輸出，而視頻網站本身的制作能力還是與電視臺的優秀制作團隊有著實力上的巨大差距，但諸多網絡綜藝節目的突出表現顯然已經開始引起了電視臺的關注，SMG的試水是整個行業邁出的第一步。

（三）從資本層面做市場化開放

2014年底SMG完成新一輪的整合，整個上海文廣集團70%的業務資產、收入和利潤進入到新上市公司東方明珠新媒體，該公司成為SMG統一的產業平臺和資本平臺。上市公司完成組織架構和事業群的再造，搭建了矩陣式的組織架構，按內容、渠道與平臺、服務形成3大板塊、14個事業群。新上市公司東方明珠新媒體的使命，首先是植入互聯網基因，成為整個SMG顛覆的起點；同時，要用東方明珠新媒體的變局，牽引、倒逼、推動整個SMG的變革，將互聯網基因植入整個集團中，把自己改造為互聯網公司。

通過以上SMG的大動作不難看出，在臺網融合趨勢下，這個巨型傳媒集團對當下局面有著自己的判斷：首先，電視仍然是目前到達率最大的傳媒，有著卓越的媒體品牌；其次，優秀的內容創作團隊大部分還在電視臺內部，仍然有強大的內容創作力；然后，制播分離改革不斷深入，越來越多的資產和業務有空間公司化市場化；最后，SMG亦有著自我革新的決心和清晰的整體戰略，明確以用戶為核心的媒體產品，根據用戶需求開發產品設計，倒推內部組織變革，融合內容與優質渠道，用市場化的方式對接資本市場進行創新。

三、結語

客觀來看，臺網融合對網絡新媒體和傳統電視媒體而言，既是雙方取長補短的開放性合作，更是一場搶奪用戶的競爭。網絡媒體與電視媒體整合內部資源，打造“內容+平臺+應用+終端”的全媒體生態，同時開放融合外部資本，成為全產業鏈的綜合性傳媒是兩者共同的發展目標，雙方都必須在新技術浪潮的沖擊中，尋找并不斷開拓自己持續經營的生存之道。

1.高岐.“臺網融合”——論新媒體時代的電視突圍之路[J].現代傳播(中國傳媒大學學報),2014(08):161-162.

2.肖堅堯.湖南廣電和芒果TV的臺網融合策略[J].青年記者,2016(14):65-66.

3.毛艷.細分生產 融合傳播——SMG全媒體轉型的發展模式研究及趨勢分析[J].新聞大學,2014(03):142-147.

4.傳媒內參.移動互聯網催生了SMG互聯網節目中心，在這個時代迎風而上！[EB/OL].2016-06-08,https://www.toutiao.com/i6293852774866092546/.