企業發展戰略下的財務規劃探析

■/張艷梅

企業發展不僅包括企業賬面可量化財務指標數量的增長，還包括企業文化、配套的管理經驗、企業競爭力等不可量化的因素。而企業的發展戰略，是指將企業核心競爭力與市場機遇相結合形成可以指導企業全方面發展的長期或短期計劃。本文主要研究影響企業發展的財務因素，并結合近期典型案例對其展開分析，嘗試提出企業發展戰略下財務規劃建議。

一、企業發展現狀

目前，大多數實體經濟都感受到國內經濟下行的壓力，但地租與人工的成本卻在逐年攀升。而對外出口、對外投資企業受貿易戰、世界經濟復蘇乏力的影響，訂單量減少，部分企業轉型困難，來源于國內經濟、國際市場的雙重打擊，讓很多企業很難找到發展出路。

可是，大多數企業面臨現在的困境，僅僅是因為國內經濟和國際市場的壓力嗎？企業在生死存亡線上徘徊僅僅是因為不可控的系統風險嗎？反思進入21世紀以來的近二十年，中國的市場經濟在快速工業化和城市化推動下，不惜以犧牲資源和環境為代價，換取生存資料，各地區迅速從工業化初級階段過渡到以重化工為主的工業化中期階段，繼而向第三產業高速發展的工業化終期階段發展。在這一過程中，企業忽略市場調研僅僅依靠經驗主義盲目擴大生產規模，盡管在短期內實現主營業務收入和利潤的增長，但是那僅僅是一個賬面數字，企業的目的應該是在可持續發展戰略下，實現利潤長期的、穩定的有效增長，這無法用一套制度、一個方法對企業進行改革，而需要的是對于這個行業進行整體把握，對于市場敏銳洞察，對財務合理規劃，定期做出符合企業發展目標的戰略計劃，并根據情況適時調整。

以下基于企業發展戰略的視角下，對養元飲品、格力手機、樂視汽車近期的財務規劃展開案例分析，從這幾個公司的的發展經驗中，尋求適合企業發展的合理的財務規劃。

二、案例分析

（一）養元飲品

養元飲品（603156.SH）的六個核桃依靠長期廣告投入可以說是家喻戶曉，又于2018年2月在上海股票交易中心上市，并且以78.73元/股，創造近五年來首發最貴股票的紀錄。但是在養元飲品上市不到一月，震蕩下跌趨勢卻十分明顯時，養元飲品公布了首份年報，公報中顯示其營業收入、凈利潤雙雙負增長，凈利潤下跌16.7%。養元飲品的表現引起了市場的恐慌，投資者紛紛拋售的結果是截止到2018年7月6日，養元飲品的股價為59.02元/股。較發行價下跌25.03%，較最高峰值下跌47.94%。

養元飲品的老東家是衡水老白干集團，后因為虧損巨大，被現任董事長收購。后憑借強大的廣告攻勢和經銷加直銷的模式，例如主打核桃的補腦功能，找著名主持人代言，冠名電視節目，使其在短短十年間產品銷售額從3000萬元飆升至近百億元，成為不折不扣的行業第一。可是，后來也有曝光其每罐產品成本中核桃仁只占0.25元而易拉罐卻需0.57元的成本，引起市場一片嘩然。而且近年來，易拉罐的成本逐漸增加。面對其他品牌紛紛進入分割植物蛋白乳的市場，養元飲品選擇了砸更多的錢做廣告。年報顯示，其全年廣告費達3.53億元。而該年度公司研發費用卻只有1110萬元，只占2017年廣告費的3.14%。這也被市場詬病為“一直重營銷、輕研發，沒有核心競爭力”。

綜上養元飲品案例分析，可以明顯看出，養元飲品表面的繁華的背后是依靠廣告的宣傳，卻拯救不了公司營業額連年虧損，市場大面積萎縮，消費者滿意度下降。由此看來，其對于企業發展定位存在偏差。企業發展的戰略目標應該是建立財務規劃，重視產品的研發升級重新樹立消費者和投資者的信心，可以通過新舊業務組合的發展模式，即現已經擁有穩定的客戶群體、豐富的生產經營經驗、較好的口碑的老部門；借用核心能力打入相鄰市場，橫向擴大業務范圍，多元化組合的次新部門；投資與核心業務完全無關的新業務，嘗試“換道超車”的新部門。新舊業務部門組合模式可以使企業保持生機與活力，有可持續成長的能力。

（二）格力手機

股票市場的羊群效應在實體經濟中也有體現，前些年，隨著智能手機爆發式發展，越來越多的制造行業選擇來分智能手機的蛋糕。但是，經濟下行壓力越來越大、智能手機普遍程度越來越高時，大部分智能機由高檔奢侈品變成生活必需品，需求彈性越來越小、價格變化也不會引起市場需求量大幅度增減。

格力空調的確是像其董事長董明珠女士預期的那樣，格力空調越來越受國人的愛戴，格力公司也由傳統空調實體謀求一條多元化、智能化的道路，可是在做智能手機方面，格力手機的表現一直比較平庸。在格力手機2代銷量不佳的情況下，3代配置反倒縮水了。這讓消費者的心理預期大打折扣。格力3代缺少了市場競爭力，自然也無法為格力公司帶來更高的投資回報率，格力公司對于智能手機領域何去何從，還是應該做好規劃，謹慎投資。

（三）樂視汽車

過去的一年多，對于樂視過得并不輕松。無疑，樂視做汽車是風險投資。樂視生態本來運行平穩、有序，但是汽車部門的加入，大量的資金投入到新能源汽車的研發、制造上，研究樂視集團之前的投資比例，一個汽車部門相當于電影與手機兩個部門的投入，而新能源汽車本身的耗資數量多、速度快導致企業越來越難以控制現金流，而整個市場是懼怕風險的，并不是所有投資者都是風險偏好者，在樂視創始人辭職、違約風險達到一定程度后，金融機構最先感受到不良信號并發起追償，上市公司的股價大跌，非上市公司業務基本無法正常運作，社會各界的輿論壓力，使得整個集團舉步維艱。

樂視汽車能否成功現在還不能下定論，但是樂視汽車的案例要引起我們的警示。現金是企業的血液，經營活動產生的現金流是給企業造血，投資活動產生的現金流是給企業放血，籌資活動產生的現金流是給企業輸血，投資應該是在風險可控的情況下，適度進行，資本市場也具有恐慌心理，而且大多數投資者厭惡風險，風險并不代表一個單一的估計結果，是代表一系列可能發生的結果，即眾多不確定性。而且企業強烈依賴外部輸血的增長是脆弱的。

（四）總結

從以上三個案例中，可以發現，對于一個發展中的企業來說其財務規劃是十分重要的。而財務規劃的重點應該根據企業不同的特點做出調整，例如，養元飲品未來的發展戰略應該重點加大研發投入；格力公司應當合理規劃投資，提高投資回報率；而樂視汽車首先應該通過融資，保證企業正常的現金流運轉。

三、財務規劃措施

（一）財務規劃應重視企業可預期的持續增長

養元飲品六個核桃市場占有率大面積萎縮的原因是管理者對企業發展缺少長遠的目標定位，僅僅局限于靠廣告刺激的短期的利益，或者面對外部環境巨大變化時沒有通過加大研發力度、提高產品質量來獲得的企業利潤可持續的得增長，企業故步自封的結果只能被市場淘汰。

財務規劃包括不僅限于短期計劃，主要指企業在較長時期的籌資、投資、運營、市場的規劃，在充分預測、研究、分析市場行情和影響企業長期發展的內外部各種因素的基礎上，對企業財務作出的長遠謀略。

對此，財務規劃應考慮到企業可持續增長，有以下兩條路徑：第一，外生路徑，根據某種目的決定需要的增長率即給定增長率，各部門之間互相協調共同發展實現目標增長率。第二，內生路徑，即根據資源規劃預期的增長率，確定資金供給，計算相應的增長率。這兩種路徑可以幫助企業在財務規劃的預算中，提早做計劃，并且在實際運營中以指標作為參考，進行評價和監督。

（二）財務規劃應重視投資回報率

在資本約束和微利的背景下，強調投資回報率是實現可持續增長的必要條件，格力集團財務規劃中，也應該將外部投資主要關注點從利潤表轉向資產負債表。著重關注企業市盈率，它體現了投資者對企業成長性、盈利性、風險性的預期，管理者應在此基礎上進一步做出評價和改進意見。

管理者可從兩個方面來提高投資回報率（ROA），這兩個方法也不是一成不變的，對于工業企業和商業企業來說關注點不一樣。主要還是應該根據產品的性質和市場反應做出應對。第一，通過提高銷售利潤率，即一元銷售能得到的凈利潤，這可以反映公司定價策略和控制成本能力，要求企業在合理定價的情況下提高技術含量，降低產品成本。第二，提高資產周轉率，即一元資產能實現的銷售收入，這可以體現資產運用效率要求財務規劃始終把資產放在監管范圍內，并對于市場合理判斷，適時投融資。

（三）財務規劃應加大風險控制、保證現金流正常

目前來看，樂視汽車的財務規劃中應加大風險控制，保證現金流正常運轉。風險是那些影響企業實現其戰略目標的不確定性，分成人為可控的非系統風險和外部環境導致的系統風險。而風險總是源于企業的戰略，企業的使命是實現其戰略目標，風險正是企業實現戰略目標的障礙，因此，企業的戰略目標不同，所面臨的一系列風險也可能不一樣。風險意味著在取得收益的同時也有滿盤皆輸的可能，一個企業的生命周期中若錯過機會也是蒙受了損失。但是，如果超出自身的承受能力，以整個公司員工的未來給管理者的夢想買單這是極不負責任的，對于投資者來說，也有可能成為營造夢幻花園的龐氏騙局。

企業進行風險排查、風險控制、保障現金流安全是企業安身立命的根本。保障現金流的靈活性，即公司動用閑置資金和剩余負債能力應對未來可能產生的兩種情況的能力，一是不可預見的緊急情況，也就是不可控的系統風險來臨時，有能力帶領企業逆境中生存。二是把握未預見機會，在新產業的大門即將開啟的時候，有能力去嘗試，并且去抵御未知的風險。這都需要現金流的支撐，而不是空手套白狼的投機取巧，一旦投資者發現了企業有弄虛作假的成分，很有可能撤資，導致現金流斷裂，新產業無法運營。

四、結論與建議

（一）企業發展必須保證財務規劃合理

財務規劃合理是展開一切活動的基本，不僅可以輔助業務拓展、成本可控、提高資本利用率，還可以以敏銳的市場洞察力幫助企業確定增長機會、發展核心業務、提高企業的內在價值。而企業的內在價值正是包括了企業長期有效的可持續增長、較高的投資回報率和穩定的資本成本。而想要做到以上三點，正是需要保證企業做好財務規劃輔助企業銷售人員提高銷售能力、技術人員加大研發力度降低成本實現轉型、保證資本健康、提高投資效率以促進企業發展。

（二）財務規劃重視多部門協調

財務規劃，只是財務部門對于公司發展的簡單衡量計劃，很難做到面面俱到，應該與多部門進行協調，使規劃更為合理。第一，應是與管理部門討論形成企業價值導向即企業的資本價值觀，并且對于管理人員不合理的地方要勇于提出正確的意見。第二，分析現狀確定企業在行業中的定位和價值來源，基于目前市場的實際情況，做出合理規劃。第三，形成管理制度或者企業文化即傳達給各部門工作人員確立全企業上下基本一致的奮斗目標。第四，協調各部門之間的利益，在各部門協調的基礎上做出財務規劃，這也可以強化公司治理。第五，在財務規劃中建議管理者嘗試創新，創新新領域，或者商業模式。第六，加大人員激勵賦能，充分發揮其主觀能動性，保障資源合理配置。