企業績效管理與平衡計分卡運用研究

■/王志敏

一、引言

企業為實現自身戰略目標，在企業發展過程中需要結合企業績效管理，輔助企業管理。企業績效管理既包括各級管理者和員工共同參與績效計劃制定，目的是在工作中激勵企業各級員工根據已制定的績效計劃，持續努力完成各自績效目標，最終實現企業的發展戰略目標；也包括企業上下級之間的績效溝通和輔導、企業的管理層對員工的績效考核評價、管理者對績效結果應用、企業發展與績效目標提升的持續循環過程。績效管理對企業發展具有重要作用，有利于提高決策層本身工作的規范化和計劃性、減少部門之間的摩擦、提高組織運行效率、激發員工的工作熱情、構建和諧的企業文化等。

平衡計分卡是指基于企業的發展戰略目標進行績效管理的一種方法。平衡計分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績評價模式，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度將戰略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡、互為因果的績效指標體系。

平衡計分卡由哈弗商學院教授卡普蘭和諾頓提出，主要是解決企業業績評價和戰略實施的相關問題，發展至今已經形成平衡計分卡、戰略核心組織和戰略地圖三大成果。目前，平衡計分卡被擁有發展眼光的管理者用于企業績效管理中，并取得了不錯的效果。

二、平衡計分卡的概述

平衡計分卡將財務指標與非財務指標相結合，將企業對員工的業績評價同企業發展戰略目標相聯系，結合企業的實際情況，制定一套可以使管理層迅速全面掌握企業的各項經營發展狀況的指標，這些指標可以用來表達企業進行戰略性發展所必須要達到的目標，即企業把發展的任務和決策的參考轉化成評價指標。平衡計分卡的指標來源于管理者對企業發展戰略的規劃，從四個維度來考察企業的業績，包括財務、顧客、內部業務流程和學習與成長，以下分別論述這四個維度的概念。

（一）財務維度

財務維度回答“要在財務方面取得成功，應向投資者展示什么？”的問題。眾所周知，企業的目的是實現利潤的最大化，而財務管理中評價企業價值離不開相關財務指標。通過財務指標可以直觀反映企業的各部門績效是否促進企業的發展。因此財務維度的指標主要指評價企業獲利能力的凈資產收益率、總資產報酬率、銷售利潤率、成本費用利潤率等指標；評價資產營運狀況的總資產周轉率、流動資產周轉率、應收賬款周轉率等指標；評價企業償債能力的資產負債率、現金流動負債比率等指標；評價企業發展能力的銷售增長率、總資產增長率等指標。

（二）顧客維度

顧客維度回答“要實現什么目標，應向顧客展示什么？”的問題。毋庸置疑，顧客是企業利潤的來源。重視顧客體驗的企業，員工才能在與顧客溝通的過程中更好地進行服務，企業也可以在商業活動中收獲客戶的口碑，進行免費的廣告宣傳。因此，企業應當從時間、質量、效率和成本等方面了解顧客需求、顧客滿意程度、顧客的意見，進而對自身的產品做出改進和調整增加產品的市場份額。常用的顧客維度指標有客戶滿意度、客戶獲利率、客戶獲得率、客戶保持率、市場份額、戰略客戶數量等。

（三）內部業務流程維度

內部業務流程維度主要是回答“要投資者和顧客滿意，哪些業務流程應該有所改進？”企業的內部業務流程改進主要是為了滿足市場需求，提高企業的核心競爭力。因此，企業應當根據顧客現在的需求，預測未來市場需求，調整優化現有的內部業務流程。確定內部業務流程維度常用的指標主要有存貨周轉率、產品合格率、生產負荷率、單位生產成本、交貨及時率等。

（四）學習與成長維度

學習和成長維度主要是回答“要實現目標，需要如何保持改善和提高能力？”企業的發展離不開員工的持續學習與成長，員工水平技能的提高為產品創新、企業競爭力的提高提供了可能。同時，只有企業不斷地創造新產品，為顧客創造更多的價值，企業才能繼續開拓新市場，贏得顧客的滿意，為企業增加利潤。企業的學習與成長來自于員工、信息系統和企業程序等。根據企業經營不同的產品，所處不同的市場，可以制定不同的指標，大體為員工生產率、員工保持率、員工滿意度、培訓計劃完成度等指標。

三、平衡計分卡與傳統業績評價體系的區別

（一）評價維度由一維變為四維

傳統的業績評價體系只注重財務指標，對于非財務指標形同虛設，導致企業在發展過程中過度關注企業自身的利益，忽略了顧客、內部業務流程和員工的學習與成長，這樣使企業在市場中逐漸喪失競爭力。而平衡計分卡績效評價體系改變了原本僅僅分析滯后性財務指標的模式，增加了顧客、內部業務流程、學習與成長三個維度。由一個維度變成四個維度，增加了用于評價企業未來投資價值的前瞻性指標，使企業績效管理體系更加高效、合理、全面。

（二）評價指標之間存在一種因果關系

傳統的業績評價體系，僅僅將指標提供給管理者，很少看到指標之間的關聯，以及指標的聯合會對企業造成的影響。而平衡計分卡的各個部分是以一種集成的方式來確定的，公司各部門的努力與未來的前景之間存在一種“因果”關系，企業的戰略目標與業績評價指標之間存在一條“因果關系鏈”。從平衡積分卡指標體系中，管理者不僅僅可以看到短期的財務指標，還能通過因果關系分析影響企業目標的各種關鍵因素，進而對整個業務活動保持關注，確保企業的實際經營狀況與公司的長期戰略保持一致。

（三）更加注重要素平衡

傳統的業績評價體系，只關注財務指標，在績效管理中無法達到平衡。而平衡計分卡評價體系使財務、客戶、內部流程和學習與成長四維度互相關聯，可以使財務、非財務指標達到平衡，長、短期目標達到平衡，內、外部衡量指標達到平衡，原因、結果指標達到平衡，管理、經營業績之間達到平衡。

四、案例分析

華為集團作為全球五大通訊企業之一，不僅僅技術水平走在世界前列，華為集團也是國內較早在企業管理中運用平衡計分卡指標體系的集團之一。以下以華為集團運用平衡計分卡指標體系的經驗，分析四個維度指標的運用與關聯，為以后企業運用平衡計分卡進行績效管理提供借鑒。

研究華為集團的資料，可以發現企業處于不同的生命周期，其平衡計分卡關注的財務指標是不同的。當企業處于成長期時，現金流可以是負的，投資回報率也很低，其財務指標以收入增長率、目標市場增長率、顧客群體增長率、地區銷售增長率為主。當企業處于維持期時，一般采取關注獲利能力的財務指標，例如經常收入和毛利、資本回報率、投資回報率、現金流最大化等指標。當企業處于收獲期時，其財務目標注重現金流，一般重點關注投資回報率、經營收入和經濟附加價值等指標。

在平衡計分卡的客戶維度，華為集團通過市場份額反映了業務部門銷售市場的業務比例（以客戶數量、銷售額、銷售量的單位來計量）；通過客戶獲得率，即從絕對或相對意義上，評估業務部門吸引或贏得新客戶或業務的比例；通過客戶維持率從絕對或相對意義上，記錄業務部門保留戶現有關系的比例；根據價值范圍內的具體業績標準來評價客戶滿意程度。從而達到較高的從客戶處獲得的利潤率。

華為集團的內部業務流程維度，主要關注創新流程、營運流程和售后服務流程。其中第一階段的長期創新流程中，根據前端顧客的反饋或者市場調研，發覺顧客新產生的需求或者潛在的需求，后端進行創造或者提供服務來滿足這些需求。主要關注成果量度、績效驅動因素、收支平衡時間等指標。第二階段的短期營運流程需要根據第一階段的反饋制造產品推廣到市場以及提供配套服務給顧客。主要關注良品率、廢料率、廢品率、退貨率等指標。第三階段售后服務流程，需要繼續為顧客提供配合產品的服務。主要關注故障回應速度周期時間、一次成功率、流程效率等指標。

華為集團的員工學習與成長維度，不僅根據不同的崗位設定不同的指標，還有一套配套的員工升職通道。例如，對于知識工作者的成果度量指標包括員工滿意度、員工留任率、員工生產能力；對于技術改造工作者的成果度量指標包括策略職位適任率、成果創新率等。以及為了激勵員工而制定的由生手到半熟手到熟手到資深大師級的升職通道。這都不同程度促進了員工在企業中學習進步、在工作中成長。

通過華為集團運用平衡計分卡的例子可以看出，從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長這四個維度進行績效管理的確十分專業、全面，其本身具有先進性，但是不是每個企業都能適用。以下將分析其先進性和不足，并針對不足提出相應的改良措施。

五、平衡計分卡的先進性和不足

（一）平衡計分卡的先進性

1.平衡計分卡指標體系通過因果關系將財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度的指標進行聯系，使績效評價更加全面完整。

2.平衡計分卡指標體系將企業的戰略目標逐層分解，使企業上下擁有一樣的價值體系與發展目標，使整個組織協調一致。

3.平衡計分卡指標體系創新性的將員工的學習與成長作為單獨的維度，可以看出企業注重員工的能力發展、組織資本、信息資本等無形資產的開發與利用，有利于增強企業的持續發展動力。

（二）平衡計分卡的不足

1.平衡計分卡指標體系的實施，對于專業技術要求高、工作量大、操作難度大，需要持續地溝通和調整，實施成本高，并不是所有企業都適用于這種方法。

2.指標權重因部門而異、因員工層級而異，分配比較困難，而且部分非財務指標依舊落實困難。

3.平衡計分卡指標體系系統性強、涉及面廣，不僅需要全體員工參與還需要有專業團隊進行技術指導，對企業的集中管理、信息系統水平要求較高。

六、企業運用平衡計分卡指標體系的改良措施

（一）企業要針對自身發展的具體情況制定評價指標

企業在制定平衡計分卡指標時，應當根據企業自身發展的情況，合理定位。正如華為集團在企業成長期、維持期、收獲期的績效評價指標都是不一樣的，企業也應當根據生命周期理論判斷所處的發展階段，基于企業戰略，建立因果關系鏈，使各個指標在因果關系鏈上互相關聯、互為補充，貫穿于平衡計分卡的四個方面。同時，企業也應當根據員工不同的崗位和部門制定不同的績效評價指標，起到監督、評價、激勵的作用。

（二）企業中上下級員工應當增強對平衡計分卡指標體系的認識

首先，平衡計分卡指標體系要求上下級員工全員參與，企業員工應當認識到這種績效評價方法的先進性以及企業的人道主義關懷。因為平衡計分卡指標設置時就充分考慮了企業員工之間的特殊性，也會最大程度的貼合員工的工作情況。并且，該績效評價方法中充分關注員工自身的學習與成長，這都有利于員工在工作中獲得提升。其次，企業應當組織員工進行平衡計分卡的學習與遠傳，以提高是實施效率。

（三）負責績效管理的工作人員應該提高自身素質

平衡計分卡指標體系中不僅包含具體的業績評價指標，還應當充分考慮這些具體指標的驅動因素。即通過平衡計分卡指標體系可以給出實現這些目標的具體行動建議，也可通過動態的指標監測目標執行情況，反應是否偏離企業的戰略規劃。因此，平衡計分卡指標體系制定、實施起來有一定難度，這對負責績效管理的工作人員提出了新要求，不僅僅需要學習會計、財務管理相關知識，還需要信息處理、數據統計等知識，提高工作效率，推動企業運用平衡計分卡進行績效管理的進程。