小議現代人力資源管理

張英哲

[摘要]當前我國經濟高速發展，市場競爭日益激烈，人的因素越來越成為企業實現自己戰略目標的關鍵因素，人力資源管理已成為企業管理工作的核心。為了更好的適應市場經濟，人力資源部門需要從以往的后臺支持部門走到臺前，與業務部門緊密合作，為提升企業價值共同作出貢獻。闡述了人力資源業務合作伙伴（HRBP）的概念、職能及素質要求，并對支撐HRBP正常開展工作的組織架構，進行了初步探討。

[關鍵詞]HRBP 人力資源管理 人力資源業務伙伴 素質

一、HRBP定義

伴隨著HR角色定位的轉變，產生了一個HR新名詞——HRBP。HRBP又稱為人力資源業務合作伙伴。HRBP（HR BUSINESS PARTNER）實際上就是企業派駐到各個業務部門或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規范在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養和發展業務單元各級干部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模塊中，這樣才能真正發揮和實現HRBP的重要作用。

二、HRBP在組織中的定位

HRBP是人力資源部與業務部門之間的溝通橋梁，需要幫助業務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。HRBP主要關注于提供人力資源管理的咨詢來支持業務部門的戰略，對業務戰略和運營流程的了解是其順利開展工作的基礎。

目前，大多數企業中的HRBP分為二種，一種是由人力資源部派駐到各業務單元的，其考核關系隸屬于人力資源部，HRBP在業務上幫助業務經理進行相應的人力資源管理工作，但是其考核關系、晉升/調動關系等由集團人力資源部統一管理。另一種情況是，HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業方面的指導，不直接對其進行考核。有調研顯示，盡管95%以上的HRBP出自人力資源部門，60%的HRBP向人力資源部門主管匯報工作，但是60%的HRBP更希望向自己所在的業務部門匯報工作，這一點值得我們深思。

還需要指出的是，以上兩種模式各有優劣：第一種情況下，由于HRBP隸屬于人力資源部，他可能在融入業務部門上存在一定的困難，HRBP可能會被業務部門認為是集團人力資源部派駐到本部門進行監視管理的人員而遭到排斥，無法正常的開展工作。第二種情況下，HRBP跟業務部門的聯系更為緊密，更能深入理解業務部門的需求，但由于缺乏人力資源部的有力支持，HRBP很容易成為業務部門的一名專職HR，因為除了戰略管理和專業服務的職能外，一般事務性的工作也需要他來操作。

在面向客戶的HR架構下，HRBP容易陷入瑣碎的日常事務而無法自拔，他們與人力資源共享中心之間的職責區分也不夠明確。針對這些缺陷，有公司嘗試把人力資源部分為三個部分：在HRBP組和人力資源共享中心之外，增設了HR研發組。前兩部分基本與面向客戶的HR架構相同，而HR研發組則主要負責HR最新工具的研發、最新HR市場信息報告的整理，并為HRBP組提交給業務部門領導的政策報告提供全方位的技術支持。這樣一種全新的架構被稱為平衡發展式的HR架構。

三、企業對HRBP的素質要求

在設置了與HRBP這一角色相適應的HR架構之后，明確HRBP本身的定位和職能就成為發揮其最大功效的關鍵。具體總結如下：

HRBP須承擔以下職能：①從HR視角出發參與業務部門管理工作；②與HR研發組（人力資源專家）和HR支持組（人力資源共享中心）合作，給出有效地HR解決方案（參照平衡發展式的HR架構）；③向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；④協調員工關系，調查培訓需求；⑤制訂并執行業務部門HR年度工作計劃；⑥運作適應所在業務部門的HR戰略和執行方案；⑦參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；⑧支持企業文化變革并參與變革行動；⑨建立所在業務部門的人力資源管理體系。

參照以上定位和職能，對HRBP的能力素質要求總結如下：

（1）戰略方面：①領導變革：要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；②觀察入微：要有能力在本組織以及其他組織內發現關聯以及相互關系，并找到關鍵人物；③客戶服務導向：集中關注和發現客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。

（2）專業方面：①戰略思考：將自身的業務和所處環境結合起來，發現突出的成功因素的能力；②構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業長期成功的關鍵因素，并將其轉化為當前發展形勢下的人力、程序和系統；③專業技能：了解人力資源管理領域的專業知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。

（3）領導力方面：①作用及影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支持；②積極主動：發現問題、找到機遇和可能，并采取行動。

（4）個人方面：①成就驅動力：以達到極為出色的表現和超越績效標準為目的；②探究型驅動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事物的渴望；③勇氣和正直：勇于說出自己認為正確的事情。

總體來說，HRBP就是要做好人力資源部與業務部門之間的溝通橋梁，幫助業務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。主要關注于提供人事管理的咨詢來支持業務部門的戰略，他們的行為模式是關鍵的成功要素。

例如：在微軟亞太研發（ATC）集團的HR部門中，有專門為ATC服務的人員——HRBP，其作用是充當ATC研發業務部門與整個HR體系的中間界面。HRBP對ATC各個部門的業務必須非常了解，包括各部門的短期目標、中長期戰略、優先的業務、在人員方面的挑戰等問題，他們都必須掌握。每一位HRBP都很擅長輔導下屬，常常深入細致地解答他們工作中的各種難題，以至員工們都不認為她是來自HR部門，而是一個善于傾聽的朋友。而華為公司在人力資源管理方面的一個獨特之處就是設立了人力資源管理委員會（HRMC）、人力資源管理部和干部部（處）三個職能機構，并對這三者的職責進行了明確的分工。其中干部部（處）是人力資源管理部的下屬執行機構，相當于HRBP，負責將人力資源管理部制定的制度的進行細化，在公司的統一框架內，把各項政策、制度轉化為與本部門業務特點緊密結合的，具有可操作性的政策和制度。華為公司的人力資源管理部門的這種劃分成三個部門的做法具有一定的積極意義。