績效考核在人力資源管理中的應用分析

王化

摘要：績效考核方法是一種有效而且科學的考核方法，將其應用到人力資源管理上，可以提供關于員工工作狀態、工作質量等方面的準確資料，便于企業管理人員對人力資源實行最有效、最科學地管理。本文主要針對績效考核方法在人力資源管理的應用，淺談幾點看法，希望可以起到拋磚引玉的效果。

關鍵詞：績效考核；人力資源管理；應用

引言

績效考核的實質是對職工工作的一種管理方式，是依照單位的相關規定，針對職工在一段時間內的工作情況進行科學的全面考察與評價。該制度是對包括職工的工作態度，工作效率及工作能力等方面做出實質性的評定，并以此為根據，對職工的酬勞，獎金，職位等進行適當的調整。

一、事業單位績效考核的具體流程

由于我國的事業單位績效考核管理工作開始的較晚，相比于西方一些較為發達的國家，有關績效管理制度和管理流程的設計等都顯得不夠成熟，也沒有對每個績效考核細節做出明確的規定。可見我國事業單位在實施績效考核方面還需要做比較長久的努力。對于績效考核制度的設計，本文認為事業單位應該遵守以下幾個原則：第一，系統性。系統性也即全面涵蓋的意思，意味著績效考核體系應該涵蓋事業單位相關業務部門工作的所有方面， 不可遺漏，同時績效考核應該貫穿于績效管理的整個過程，在績效預算編制、執行以及最后的評價上，都應該考慮到最后的可考核性。第二，經濟性。經濟性指的是績效考核體系中的指標選擇不能太過復雜與繁多， 要考慮實施的成本，若考核指標計算繁雜且相互之間具有重復性，信息的采集成本過高，則會浪費寶貴的人力物力，帶來不必要的支出。第三，可實踐性。可實踐性，是指指定的績效考核體系要與本單位的實際情況相適應， 能夠為組織內部人員所接受，如考核指標不能被接受，或者不公平，則考核體系將面臨形同虛設的狀況。

本文認為我國行政事業單位績效考核的流程如下：一是明確該事業單位的最終使命； 二是制定單位的整體目標；三是將整體目標分解到各個部門；四是各部門根據下達的目標采取相應的活動； 五是制定對應的績效考核指標；六是根據部門的工作結果采集數據，計算各考核指標；七是根據指標權重匯總考核結果，編制報告；八是反饋考核結果，要求業務部門做出調整與改進。績效考核作為事業單位績效管理中最關鍵的部分，以技術手段的形式來支撐考核。事業單位的績效考核并不僅僅是對已有預算執行情況的總結，更重要的是促使有關部門通過考核結果，來及時地發現管理中存在的不足，進行必要的改革與完善。績效考核過程中，績效管理小組的工作人員根據搜集得到的數據和信息，計算考核指標，按照各指標的權重來得出評價結果，形成績效評價報告。各個部門在此基礎上，比較各自完成的實際業績與預算的目標業績之間的差距，分析沒有達到目標的原因，并根據分析結果來相應地對以后年度的計劃作出改進。

二、績效考核指標體系的建立

（一）選取合理的考核指標

由于各個事業單位類型不同，所以本文并未就詳細的評價指標給出例舉，而是從指標選擇上給出了一定的指導意見。在考核事業單位績效時，指定考核指標是最為核心的內容，只有找到恰當的評價指標才能夠有效地衡量事業單位的績效，最后的評價結果才有意義。為了適應現代績效考核的發展，事業單位在指標選擇中不應僅僅將目光聚集在財務指標范圍內，應該同時考慮非財務指標，同時要定性指標與定量指標相結合。在具體指標選擇過程中需要引入平衡計分卡的評價體系，根據具體業務部門的特殊性從更加全面的角度來選取評價指標，以此來更加全面地反應該部門的績效成績。

（二）為每個考核指標分配權重

在目前的指標權重分配方法中較為常用的是變異系數法。該種方法的具體實施步驟如下：首先，邀請相關的多位專家根據他們已有的知識及經驗來對各指標分別打分；然后，以打分結果為基礎，運用變異系數的計算公式來計。算權重值。變異系數計算公式的原理如下：專家會在開始對每個指標指定一個他們認為合適的權重，績效考核小組人員在拿到各個專家的打分結果后，針對每個指標來計算權重平均數，再在平均數的基礎上計算方差，變異系數及每一個指標的平均值除以其方差后得到的值，最后每一個考核指標的變異系數除以所有指標的變異系數之和得到的結果就是核算需要的指標權重，每一個考核指標對應一個權重。

用變異系數法來計算指標權重的優點在于該方法能夠充分利用搜集到的各類信息及數據， 考慮的更加全面，避免由于指標權重分配不合理，而對最終的考核結果造成偏差。

三、加強事業單位績效考核體系作用發揮的建議

（一）促進事業單位業務流程再設計

業務流程再設計能夠從根本上將單位的績效考核機制引入到企業的日常管理中去，而不是流于形式。在事業單位業務流程再設計進程中最難的就是改變企業文化，然而企業文化若能夠改變也會使效果事半功倍，因為文化的改變意味著單位員工日常工作方式與觀念的重塑，是流程再設計過程中最大的突破點。而要改變企業原來較為陳舊的文化氛圍，需要依靠層進地、持續地開展培訓，依靠培訓過程中對問題進項詳細的剖析與針對性地解決，能夠快速高效地引入先進的管理理念，歸根結底這會極大地有利于績效考核體系的順利構建與順利執行，鞏固績效考核體系的重要地位。

（二）對業務單位的績效考核應與對個人評價相分離

盡管在理論上，我們認為績效考核可以分為企業績效考核、部門績效考核和個人績效考核三個層層細化的層次，企業業績、部門業績良好歸根到底還是因為個人業績表現優秀，但是實際上這是不合理的。主要原因如下：一個業務部門內往往有幾個項目組，并且每個項目組都有相應的負責人，如果其中一個項目負責人在自己所負責的項目中都有很好的表現，其它項目負責人由于某些原因沒能表現得較好，最后在進行部門的績效考核時，考慮到成本效益原則，往往是將各個同類項目匯總一起考核，所以容易引起考核偏差。這個時候如果將部門整體項目績效考核與個人負責項目績效考核放在一起，容易對個人造成評價不公正的情況，嚴重影響員工的工作積極性。相反對于那些沒有出色表現的員工，則會造成搭便車的現象，所以要將企業績效考核與對員工個人業績考核分離開來。

四、結束語

作為人力管理重要組成部分的績效考核，應能夠使職工清楚的意識到自身的缺點，盡快的加以改正。同時也能使單位對職工的工作能力，工作態度等有充分的了解。這將有助于單位采取合理的措施，激發職工的工作人情，從而使單位真正的提高核心競爭力。

參考文獻：

[1]李雁.績效考核方法在人力資源管理中的應用分析[J].企業改革與管理，2017（14）：89

[2]馬梅娜.績效考核在人力資源管理中的應用[J].經濟研究導刊，2017（21）：119-120