提升工作執行能力 實現組織管理目標

李民

【摘 要】執行力的大小反映一個組織管理水平的高低，管理者要科學制定發展目標，合理配置人力資源，營造積極工作氛圍，打造忠誠合作的戰斗集體。

【關鍵詞】基層；管理者；執行力

所謂執行力，通俗地講就是“執行并完成任務”的能力，具體包括個人的戰略分解力、時間規劃力、標準設定力、崗位行動力、過程控制力與結果評估力，是一種合成力。執行力的大小是一個組織管理水平高低的直接反映，它決定著組織人力資源管理的績效及其整體的管理績效，與組織的發展前途休戚相關。從管理者的角度而言，如何提高組織成員的執行力呢？

一、為大家訂一個堅定而明確的目標

目標決定方向。沒有方向的行動是盲目的，當然也是低效的。只有目標明確，步調一致，全體組織成員擰成一股繩，才可能形成合力，發揮出組織的最大力量。管理者必須了解并明確本組織的目標和性質。不同性質的組織，其目標當然不同，組織成員行動的方向也不同；否則，將與組織目標背道而馳，在行動方向上就會南轅北轍。比如，公共機構，其目標是為社會公眾提供優質服務，決定了其成員必須以為社會提供優質高效的公共服務為行動目標和方向，要把人民大眾的疾苦放在首位，決不能以贏利為目的，更不能因為贏利需要而漠視普通民眾的利益和需求。管理者要正確領會上級組織的要求并采取有效措施加以貫徹。要了解本基層組織的具體任務和目標，明確自己的職責、任務和行動位置，并以此制定具體的行動方案，采取有效措施以實現組織的目標。在心理學上的“皮格馬利翁效應”告訴我們，精神的力量是無窮的。如果不對員工表現出殷切的期望，員工對未來沒有積極的愿望，員工就沒有動力去發揮潛力取得令人吃驚的成就。管理者必須清楚，工作最終是要靠大家來完成，本組織的執行力大小最后有賴于所有成員潛力發揮的程度。讓員工擁有美好的夢想和明確的目標，可以激發員工的斗志和奮發向上、努力工作的精神，提升組織的工作效率和工作能力。正如松下幸之助所說：“經營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，并指出努力的目標；否則，就沒有資格當領導。”早在1932年，松下幸之助在向企業員工演講使命感的時候，曾經描繪了一個250年達成使命的期限。其內容是：把25O年分成1O個時間段，第一個時間段的25年再分成3期，第一期的10年是致力于建設的時代；第二期的10年繼續建設，并努力活動，稱為“活動時代”；第三期的5年，一邊繼續活動一邊以這些建設的設施和活動成果貢獻于社會，稱為“貢獻時代”。第一時間段以后25年，是下一代繼續努力的時代，同樣要建設、活動、貢獻。如此一代一代傳下去。松下的這種規劃讓每個員工都擁有了燦爛輝煌的夢想，從而提高了他們的工作熱情和積極性，促進了企業的高速成長。

二、管好用好人力資源

管理者必須清楚地認識本組織的資源優勢和不足，然后才可能加以有效配置和利用，發揮出本組織資源的最佳效用水平，結果就表現為執行力的提升。在所有的資源中，人力資源是最重要的、惟一能夠使組織保持長期競爭力優勢的資源，是決定組織核心競爭力的關鍵性資源。對于管理者而言，有效地管理人才是其必須承擔的使命。一方面，必須注意揚長避短，將合適的人配置到合適的崗位。正如管理大師彼得.德魯克所說：經營者的任務不在于改變人，而在于有效活用個人長處，以增強組織的工作效果。管理者要了解本組織的人力資源狀況，把握本組織的人力資源優勢和劣勢，了解每一個下屬的專長、缺點、個性和愛好，然后，根據“能崗匹配”原則，配置好自己能夠配置的人力資源，使本組織的人力資源形成合力，實現1+1>2甚至是3的效果。知人善任，才能發揮整體的力量；用人不當，往往產生內耗，最終損害組織的執行力和工作效果。

三、培養一個忠誠、團結、合作的集體

管理者必須注意培養成員對組織的忠誠。因為“沒有忠誠的雇員就不可能出現忠誠的顧客，缺乏忠誠的顧客，企業也無法留住忠誠的雇員。管理者要引導大家信賴并且樂于接受組織目標與價值觀，引導大家愿意對組織的各項工作樂于投入盡可能多的精力，并對成為該組織的成員充滿自豪感。管理者還必須堅守合作收益最大化的原則。記得有一個古老的傳說，人被帶去觀賞天堂和地獄，以便比較之后，能聰明地選擇好的歸宿。他先去地獄，看見滿眼的美味加佳肴，可是人們卻很痛苦。原來每個人的左臂都捆著一把叉，右臂捆著一把刀，刀和叉都很長，這樣盡管食物就在他們手邊，他們還是吃不到。然后他去了天堂，景象完全一樣。然而那里的人卻很快樂。為什么呢？原來地獄里的人每個人都試圖自己吃到東西，而天堂里的每個人都在喂對面的人，而且被對面的人所喂——因為相互合作，結果幫助了自己。管理者要帶領大家以合作的態度與上下左右組織打交道，可以更容易獲得它們的支持和幫助，實際上是為自己爭取了效率。反之，一旦以不合作對不合作，按照“一報還一報”的原則進行一次性博弈，那么，得到的只能是對方的報復和反抗，損失的是雙方共同的效率和利益。管理者要做好溝通工作，保持與上下左右相關組織的溝通和協商。通過溝通達到理解，使信息傳遞更加全面、真實和準確并消除可能引起誤會影響工作順利進行的小道消息，通過溝通求得幫助和支持，通過溝通化解矛盾和沖突，在溝通中相互妥協，最終化作行動的動力，達到無障礙行動的愿景。當然，無論是合作還是溝通，管理者都必須堅持基本的原則和立場，不能以犧牲本組織的利益為代價，要時刻牢記競爭是永遠的，合作也是永遠的，合作是競爭中的合作，競爭是合作中的競爭。如果以放棄和犧牲原則來換取妥協，那么，多次重復博弈的結果就是偷懶、背信、推逶乃至責任的推脫等，對執行力造成損害。

四、積極營造比學趕幫超的工作氛圍

管理者要為組織成員提供更高的參照標準，組織中原有的工作績效高的成員，為了繼續保持前列就必須更加努力，不敢松懈；而那些在工作中水平低、績效差的成員，為了不至于落后太多，也不得不加倍努力。從而在組織內部形成比學趕幫超的局面，營造出一種積極向上的文化。一種健康向上的文化一旦形成，對于組織執行力的提升，可以比正式制度提供更大的推動力；可以使組織成員傾心于組織的發展，并且在思想上會把以自己所有的人力資本奉獻于組織的行為當作一種自覺的行為，結果當然是組織的執行力獲得提升，使大家自覺不自覺地提升自己的工作能力和績效。