VUCA時代下跨境電商HR—BP模式優化研究

石李冠玉 楊雅婷 關崇 張佳琳 黃丹禕

【摘 要】隨著移動互聯網時代的到來，新技術滲透到我們生活和工作的各個層面，企業的競爭環境也隨之進入了一個所謂的VUCA時代——不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。與此同時，拉姆·查蘭和戴維·尤里奇兩人關于是否分拆人力資源部的爭論拉開了人力資源管理轉型的序幕。20世紀90年代電子商務的興起，多家公司采用了HR-BP的管理模式，該模式在一定程度上提高了人力資源部門的工作效率，但與企業期望的“戰略業務伙伴”這一角色還有差距。本文基于以上問題，選擇東北地區電商行業具有代表性的B2C大型上市公司A為研究對象，對現有HR-BP管理模式進行優化，確保HR-BP 部門能更好的運轉，真正成為戰略性業務伙伴。

【關鍵詞】VUCA；人力資源；HR-BP

一、案例分析與解決問題

（一）A公司簡介

2001年，A公司由大連一家著名食品公司及兩家海外投資公司共同投資成立。經歷十多年的發展，公司除了是東北地區最大的食品批發零售商之外，還有著高速增長的百貨業務，并為經銷商開放了第三方平臺，目前已經發展為一家綜合的網上購物平臺。

（二）A公司HR-BP現狀

盡管A公司5年前啟用HR-BP職位，但目前仍處于初級HR-BP階段，需要不斷的根據業務需要進行調整和優化。建立一套相對完善的人力資源共享服務平臺至少需要四到五年的時間，雖然目前A公司在集團層面雖然已有這樣類似的平臺，但體系不大完善和成熟，沒有專門設立人力資源專家平臺（COE），這項工作更多的由各個板塊的負責人承擔。

1.HR-BP現有問題成因分析

（1）角色定位不清晰

A公司從事此項工作主要出于以下目的：一是需要 HR-BP 協助業務部門管理者做好員工發展、人才培養等基礎性人力資源管理工作；二是需要 HR-BP 在業務部門執行人力資源管理各項政策和制度，或去監督業務部門的管理者。由于 A公司對 HR-BP 角色定位出現偏差，這就導致 HR-BP 只是換了個頭銜，跟傳統的 HR 沒有什么區別。

（2）工作內容偏離

業務部門通常是以業績為導向，管理層對業務經營工作也是高度重視，但對人力資源管理工作的要求做好服務工作即可。所以HR-BP來到業務部門之后，往往跟普通的HR角色沒有太大區別，只要求提供基礎性服務工作，很難參與到業務經營和戰略規劃制定過程中。

（3）缺乏優秀的從業人員

A公司HR-BP從業人員中95%以上的來自人力資源部門，傳統HR在進行轉型時面臨著很多來自外界的挑戰和自身的不足等問題。遇到最顯著的問題便是對公司主營業務不了解，到了業務部門后，往往容易瞎指揮造成業務部門排斥。可能還因為對業務上手太慢而不被業務部門認可。

綜上所述，A公司對HR-BP的想法過于理想，只有落到科學、具體、有效的行動上，才能真正產生效果。因此，人力資源部門真正成為業務部門的合作伙伴還需要付出相當大的努力。

（三）構建A公司HR-BP新模型

1.基于HR-BP扮演的角色構建新模型

首先，HR-BP不同于傳統的人力資源從業者，傳統HR

一般是在被要求時才提供人力資源服務，而HR-BP作為合作伙伴，需要以業務為導向，與業務部門管理層共同承擔責任。傳統的人力資源從業者之前的工作模式僅僅只需要告訴直線經理那些是政策不允許的，管理者不能去觸碰，而HR-BP則需要與業務部門負責人共同根據業務特性來量身定制管理制度，打造特有的人力資源管理方案。其次，HR-BP主要負責滿足業務部門的戰略需要。通過提供咨詢和支持來幫助業務部門執行業務戰略。同時需要對專業領域如人才管理、人力規劃、變革管理等提供支持，通過使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源制度、流程和方案。最后，業務部門需要HR-BP對部門有著很強的服務意識，從業務部門的實際工作出發，對業務有深入了解，能夠做到業務與策略的整合。

2.新HR-BP模型優勢

重新架構的人力資源組織結構相比現有的人力資源結構有了很多新的突破：備齊了三架馬車，對原有的馬車進行了翻新，以全新的面貌來迎接挑戰；HR-BP團隊架構中調整了角色，更加明確了工作重心；工作流程和匯報關系有所調整等。具體表現如下：

（1）完善了現有人事服務組，更名為 HRSSC，主要應對事務性工作。HRSSC的完善使人力資源管理者脫離事務性工作，可以及時掌握子公司人力資源狀況，加強集中管控。

（2）組建 HRS 專家中心，為 HR-BP 的工作提供戰略咨詢。這一崗位人員必須具備頂尖的專業知識和豐富的行業經驗，與HR-BP 共同協助業務解決人力資源問題，為高層管理者提供專業的戰略意見。

（3）重新定位 HR-BP 角色，明確了 HR-BP 的工作重心。

二、總結

本文以A公司為研究對象，分析所處行業和經營現狀，并對其現有的HR-BP管理模式進行問題診斷，基于此重建A公司HR-BP管理模式，下一階段將制定出一套比較切實可行的運行方案，降低企業在變革過程中的風險。

（1）A公司在發展過程中，未能及時調整人力資源管理模式，無法跟上發展的需要。為了保持企業的競爭力，根治方法就是應對新的形勢，及時對現有管理模型進行優化重建。首先HR-BP作為合作伙伴，需要以業務為導向與業務部門負責人共同根據業務特性制定管理制度，打造具體的管理方案。其次，HR-BP要幫助業務部門執行業務戰略。同時需要對專業領域如人才管理、人力規劃、變革管理等提供支持，通過自身的業務知識在業務部門推廣人力資源制度、流程和方案。最后，HR-BP需要必備很強的服務意識，從業務部門的實際工作出發，深入了解業務，做到業務與人力資源策略的整合。真正關注員工的需求，努力解決員工的困難。與業務部門保持步調一致，及時制定合理的績效考核、培訓計劃。

（2）先進的模式不一定是最好的管理模式，但最好的管理模式一定是最適合企業實際情況的管理模式。在重造HR-BP模型時，一定要從企業具體的業務需求出發。在變革之前，A公司需要根據自身需要，對現有問題進行深度解剖，有針對性地提出解決方案，最大程度地保證方案的適用性。

（3）新的方案制定后，需要有與之配套的體系給予支持。人力資源管理系統的三架馬車需要并駕齊驅，各司其職。人力資源專家中心需要站在公司層面專注于制度完善，提供服務標準；共享服務中心應該作為一個大的服務平臺，更多地關注于處理人力方面的事務性工作，讓人力資源業務伙伴從中解脫出來，更好的從宏觀和戰略層面思考；HR-BP 中心需要從業務角度出發，提供人力資源服務，為業務部門提供符合業務發展的解決方案。

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