完善集團(tuán)公司資金管控的探討

李月魁

摘 要 集團(tuán)公司業(yè)務(wù)范圍廣，涉及領(lǐng)域多，資金活動(dòng)頻繁、資金規(guī)模大，但是資金安全風(fēng)險(xiǎn)時(shí)刻存在，如何加強(qiáng)資金管控變得非常重要和迫切，這也使得資金管控成為內(nèi)部控制的重中之重。完善的資金管控體系，有效的資金管控流程，能夠解決資金管控中存在許多問(wèn)題和不足，促進(jìn)集團(tuán)公司優(yōu)化資金配置，完善資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，加快企業(yè)發(fā)展速度。

關(guān)鍵詞 完善 集團(tuán)公司 有效 資金管控

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2017）12-000-03

集團(tuán)公司是為了一定目的組織起來(lái)共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，是以資本為主要紐帶，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，由母公司、控股子公司、參股子公司等眾多生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)組成的大型公司。現(xiàn)代大型集團(tuán)公司實(shí)行多元化戰(zhàn)略，在眾多經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，資金管控活動(dòng)涉及企業(yè)的計(jì)劃、生產(chǎn)、物資、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人力資源等方方面面，貨幣資金量大、業(yè)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜，是企業(yè)內(nèi)部控制的最重要組成部分。本文從資金管控的作用、存在的問(wèn)題、加強(qiáng)改進(jìn)的探討等三個(gè)方面，簡(jiǎn)要分析集團(tuán)公司中資金管控的現(xiàn)狀，討論如何完善資金管控，對(duì)資金活動(dòng)進(jìn)行有效的計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等項(xiàng)工作，以提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平。

一、資金管控在企業(yè)管理中的作用

資金管控在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理中處于核心地位。一個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況良好的企業(yè)一定運(yùn)營(yíng)資金充足、資金結(jié)構(gòu)合理、資金管控風(fēng)險(xiǎn)較小。企業(yè)是以營(yíng)利為目的，追求價(jià)值最大化，價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程就是資金管控的過(guò)程，所以資金管控在價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮很重要的作用。

（一）資金管控是集團(tuán)公司一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)

企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、投資、籌資、利潤(rùn)分配都是以資金活動(dòng)為紐帶，對(duì)企業(yè)的人財(cái)物等資源進(jìn)行合理配置，同時(shí)資金管控貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，從計(jì)劃到采購(gòu)，從生產(chǎn)到銷(xiāo)售，從投資到股利分配，處處體現(xiàn)出資金管控的軌跡，反映著企業(yè)資產(chǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、資本構(gòu)成、產(chǎn)權(quán)關(guān)系等。所以資金管控成效如何，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。

（二）資金管控是集團(tuán)公司利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)發(fā)展壯大的關(guān)鍵

國(guó)內(nèi)外大型現(xiàn)代集團(tuán)公司經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期研究、探索、發(fā)展，已經(jīng)形成并完善了許多形式的資金管控模式，如資金統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式、“現(xiàn)金池”模式等，將集團(tuán)公司分散的資金集中起來(lái)，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中游刃有余地運(yùn)作，提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）資金管控是集團(tuán)公司現(xiàn)金流量管理水平提升的重要保證

集團(tuán)公司資金管控揭示管理過(guò)程，現(xiàn)金流量揭示資金現(xiàn)狀和未來(lái)。資金管控質(zhì)量能夠引起現(xiàn)金流量的變化，現(xiàn)金流量分析又能夠反映的資金管控的效率和效果。集團(tuán)公司股東、治理層、管理層、監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)通過(guò)資金收支報(bào)表、現(xiàn)金流量表可以直觀(guān)地看到企業(yè)現(xiàn)金流量狀況，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的償債能力、營(yíng)利能力，投資和籌資活動(dòng)中的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況，以及了解各類(lèi)費(fèi)用支出變化情況。在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，集團(tuán)公司能夠進(jìn)行合理的投資、籌資、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，提升整體資金的利用率，合理控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。良好的資金管控體系，合理的管控流程，能夠提高現(xiàn)金流量管理水平，保證集團(tuán)公司在生產(chǎn)、投資、籌資領(lǐng)域合理調(diào)配資金，促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。

二、資金管控存在的問(wèn)題

集團(tuán)公司資產(chǎn)規(guī)模大，資金活動(dòng)多，根據(jù)實(shí)際情況建立適當(dāng)?shù)馁Y金管控模式，可以更好地進(jìn)行資金來(lái)源和資金使用方面的管理。從大的方面來(lái)說(shuō)，資金管控模式主要有兩種：資金集中管理模式和資金分散管理模式。目前，集團(tuán)公司更多地采用集中管理模式，但資金管控仍存在以下問(wèn)題：

集中式的資金管理有利于對(duì)資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配，分散式的資金管理有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性，但是存在資金分散、使用率低，籌資成本高，沉淀資金較大等缺點(diǎn)。

目前，集團(tuán)公司更多地采用集中管理模式，但資金管控仍存在以下問(wèn)題：

（一）銀行賬戶(hù)數(shù)量較多，資金分散

集團(tuán)總部和子公司都存在多頭開(kāi)戶(hù)的現(xiàn)象，銀行基本賬戶(hù)、一般賬戶(hù)、專(zhuān)用賬戶(hù)大量存在，并且閑置賬戶(hù)較多，分散了大量資金。例如：A集團(tuán)公司下屬B公司2016年6月*日，除2個(gè)基本賬戶(hù)實(shí)時(shí)集中上劃資金，余額為零，還有45個(gè)銀行賬戶(hù)存在，資金余額50億，其中閑置賬戶(hù)12個(gè)。銀行賬戶(hù)多，資金分散，既不利于于銀行賬戶(hù)管理，又不利于資金的統(tǒng)籌使用。

（二）貨幣資金與帶息負(fù)債雙高，降低了資金使用率

集團(tuán)公司總部對(duì)整體資金狀況缺乏統(tǒng)一管理和籌劃，不能合理調(diào)配集團(tuán)公司內(nèi)部資金。效益良好的子公司貨幣資金存量較大，形成資金沉淀，有投資需求的子公司和經(jīng)營(yíng)困難的子公司則存在大量銀行貸款，需要支付高昂的利息，使集團(tuán)公司整體的資金使用率不高。

（三）資金計(jì)劃可操作性差，資金預(yù)算管理薄弱

子公司資金預(yù)算雖然是年初制定，但在年內(nèi)反復(fù)調(diào)整追加，人為干擾因素導(dǎo)致已制訂的資金使用計(jì)劃、資金投融資計(jì)劃并不能夠在實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中得到有效控制，計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)，可操作性差，項(xiàng)目資金籌措使用變得盲目。集團(tuán)公司總部雖然進(jìn)行資金預(yù)算審批，但不了解生產(chǎn)單位的實(shí)際情況，在子公司的欺瞞下，盲目的增加或減少預(yù)算，使得資金預(yù)算工作更加混亂。

（四）融資審批效率不高，籌資期限長(zhǎng)

集團(tuán)公司與子公司之間存在資金集中管理和資金分散占用的矛盾，資金集中上劃集團(tuán)公司以后，下屬企業(yè)對(duì)資金的需求不能及時(shí)得到滿(mǎn)足，資金鏈的安全有時(shí)候受到很大的威協(xié)。集團(tuán)公司禁止下放二級(jí)單位融資審批權(quán)限，籌資從申請(qǐng)、調(diào)研、會(huì)議研究到審批的流程加長(zhǎng)，審批效率低下，導(dǎo)致資金不能及時(shí)位，影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行。

（五）重視利潤(rùn)指標(biāo)的考核，忽視現(xiàn)金流的控制

集團(tuán)公司管理者一味追求營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)，以完成考核指標(biāo)為目的，對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量狀況缺少關(guān)注。現(xiàn)金流量直接披露企業(yè)資金信息，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流能夠展現(xiàn)企業(yè)的償債能力和支付能力，投資、籌資活動(dòng)的現(xiàn)金流可以體現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程和未來(lái)發(fā)展方向。忽視現(xiàn)金流的控制，使集團(tuán)公司資金運(yùn)作經(jīng)常性不暢，資金使用上拆東墻補(bǔ)西墻。

（六）財(cái)務(wù)約束機(jī)制缺乏，資金監(jiān)控不到位

集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)缺乏有效的資金監(jiān)控手段，對(duì)資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況不能實(shí)施有效監(jiān)管，使得下屬企業(yè)容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)、違規(guī)拆借資金，違規(guī)擔(dān)保等現(xiàn)象，可能造成較大的資金損失，并承擔(dān)一定的法律責(zé)任。

三、加強(qiáng)改進(jìn)資金管控

現(xiàn)代集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管控，應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，完善管理模式，規(guī)范流程控制，提升信息化水平，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)管，以解決現(xiàn)有資金管控中存在的問(wèn)題。

（一）完善資金管理體系，引入司庫(kù)制度

集團(tuán)公司按照自身的經(jīng)營(yíng)模式，逐步引進(jìn)、完善資金管理體系，以總部財(cái)務(wù)部為核心，建設(shè)現(xiàn)金池、票據(jù)池、資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)共享中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、融資保險(xiǎn)公司等操作平臺(tái)。同時(shí)引入司庫(kù)制度，單獨(dú)設(shè)立一個(gè)資金集中管理部門(mén)，全方位為子公司提供融資、現(xiàn)金管理、外匯交易等的資金服務(wù)。司庫(kù)管理側(cè)重子公司的經(jīng)營(yíng)與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略協(xié)同，以及公司戰(zhàn)略與金融產(chǎn)品的創(chuàng)新協(xié)同，是未來(lái)資金管控的發(fā)展方向。它是通過(guò)整合集團(tuán)公司內(nèi)可利用資源，進(jìn)行合理風(fēng)險(xiǎn)管控，最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投融資決策、業(yè)務(wù)協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)管理的一體化應(yīng)用，能夠更好的服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）加強(qiáng)資金的集中管理

集團(tuán)公司所有資金集中管理，促進(jìn)資金有效平衡，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、防范各類(lèi)資金風(fēng)險(xiǎn)，完成資金管控目標(biāo)、提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)資金有效、快捷、簡(jiǎn)單運(yùn)行。資金集中管控主要表現(xiàn)為統(tǒng)一開(kāi)立銀行賬戶(hù)、統(tǒng)一調(diào)度資金、統(tǒng)一資金信貸業(yè)務(wù)、統(tǒng)一資金預(yù)算考核等幾方面。

1.統(tǒng)一銀行開(kāi)戶(hù)管理。集團(tuán)公司強(qiáng)化貨幣資金的安全控制，撤銷(xiāo)集團(tuán)公司及子公司在銀行等金融機(jī)構(gòu)的大量閑置賬戶(hù)，減少銀行賬戶(hù)數(shù)量，保留使用基本收付款賬戶(hù)、上劃資金專(zhuān)戶(hù)，實(shí)現(xiàn)資金的收支兩條線(xiàn)，降低資金分散風(fēng)險(xiǎn)，集中資金發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。司庫(kù)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)公司或內(nèi)部銀行面向子公司開(kāi)設(shè)內(nèi)部收付賬戶(hù)，為集團(tuán)公司所屬內(nèi)部單位間的產(chǎn)品勞務(wù)結(jié)算提供支持，內(nèi)部往來(lái)結(jié)算代替貨幣資金結(jié)算，發(fā)揮集團(tuán)公司金融服務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)資金快速流轉(zhuǎn)。

2.統(tǒng)一資金調(diào)度。為滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與建設(shè)的需要，集團(tuán)公司統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán)，統(tǒng)籌規(guī)劃投資項(xiàng)目，控制盲目擴(kuò)大投資規(guī)模，力求實(shí)現(xiàn)投資項(xiàng)目高回報(bào)低風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司根據(jù)子公司的年度資金預(yù)算安排子公司的資金使用規(guī)模，按計(jì)劃撥付資金。子公司的所有資金流入則通過(guò)收款專(zhuān)戶(hù)按照規(guī)定的路徑上劃至集團(tuán)公司指定帳戶(hù)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配使用，保證集團(tuán)公司對(duì)所有資金進(jìn)行有效控制，降低資金的外流及沉淀風(fēng)險(xiǎn)。

3.統(tǒng)一資金信貸管理，集團(tuán)公司通過(guò)財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行、金融保險(xiǎn)公司為子公司提供優(yōu)質(zhì)的貸款支持，優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，合理調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部資金流向。集團(tuán)公司控制籌資職能，根據(jù)發(fā)展需要，對(duì)重大事項(xiàng)統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理資金貸款業(yè)務(wù)、對(duì)外擔(dān)保。評(píng)估考核子公司的融資能力、償債能力，可適當(dāng)給予子公司一定規(guī)模的籌資權(quán)限，以提高籌資效率。集團(tuán)公司資金實(shí)力雄厚，能夠降低籌資成本、防范信貸風(fēng)險(xiǎn)，確保籌資安全。

4.統(tǒng)一資金預(yù)算考核。資金管控是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過(guò)程，要確保資金預(yù)算的實(shí)施，集團(tuán)公司必須對(duì)子公司資金預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、考核，將年度資金預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核指標(biāo)掛鉤，進(jìn)行月考核、年度考核，不斷調(diào)整偏差，使資金預(yù)算更加合理，執(zhí)行更加有效。

（三）大力推行全面預(yù)算管理

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間（一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、投資、籌資活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)和戰(zhàn)略目的做為奮斗目標(biāo)，依據(jù)銷(xiāo)售規(guī)模、生產(chǎn)狀況、投資規(guī)模、籌資能力，預(yù)測(cè)銷(xiāo)售量、生產(chǎn)量、成本費(fèi)用、投資和籌資額度，制定具體的作業(yè)指標(biāo)，將相應(yīng)資金活動(dòng)貫穿始終，編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等，反映企業(yè)在未來(lái)期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

集團(tuán)公司編制全面預(yù)算，總部應(yīng)以投資、融資為主要業(yè)務(wù)，以資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主。子公司做為生產(chǎn)單位則以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主，主要加強(qiáng)成本費(fèi)用和資金流量的控制。

1.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金預(yù)算主要包括經(jīng)營(yíng)收入與經(jīng)營(yíng)支出預(yù)算。年度的經(jīng)營(yíng)收入預(yù)算反映的是年度公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)收到的資金規(guī)模，年度經(jīng)營(yíng)支出預(yù)算是反映公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金支出狀況。支出與收入的差額則反映公司在投資時(shí)所能提供的自有資金規(guī)模，也是公司選擇投資、融資策略的重要依據(jù)。月度收入預(yù)算則能反映資金流入時(shí)間，月度經(jīng)營(yíng)支出預(yù)算反映資金流出頻率，支出與收入差額能夠決定公司的投資、融資計(jì)劃是否可以分步實(shí)施，從而減少不必要的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出、提高資金運(yùn)營(yíng)效率和效益。

2.投資活動(dòng)資金預(yù)算主要是擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模進(jìn)行有效投資時(shí)所做的資金預(yù)算，目的是獲取更多的盈利和實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。集團(tuán)公司根據(jù)年度自有資金量或者計(jì)劃融資量，確定年度投資預(yù)算。長(zhǎng)期投資項(xiàng)目的資金使用期較長(zhǎng)，資金總額較大，編制長(zhǎng)期投資預(yù)算，合理控制每年度的資金投入量，能保證企業(yè)持續(xù)的發(fā)展?jié)摿Γ苊馔顿Y項(xiàng)目虎頭蛇尾，后勁乏力。短期投資項(xiàng)目一般流動(dòng)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)低、受益高，編制年度短期投資預(yù)算，能夠?qū)⑵髽I(yè)的存量資金快速盤(pán)活起來(lái)，取得較好的收益。

3.籌資活動(dòng)資金預(yù)算是指在選定優(yōu)化的投資方案后，去除自有資金后，選擇籌資成本低、效率高的融資方案進(jìn)行資金融通的預(yù)算。籌資活動(dòng)資金預(yù)算在考慮融資規(guī)模、融資方式、融資成本的同時(shí)，也考慮長(zhǎng)期資產(chǎn)與長(zhǎng)期負(fù)債、流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)及相關(guān)性。

（四）強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制

資金管控是指企業(yè)所有資金流入、流出的控制。集團(tuán)公司的內(nèi)部控制流程的計(jì)劃、審批、財(cái)務(wù)、使用等各個(gè)環(huán)節(jié)，都有關(guān)鍵的控制點(diǎn)，對(duì)資金運(yùn)作進(jìn)行控制。監(jiān)督部門(mén)也依據(jù)有效的制度對(duì)資金運(yùn)作進(jìn)行強(qiáng)有力監(jiān)控。集團(tuán)公司需要建立長(zhǎng)效監(jiān)控機(jī)制及監(jiān)督部門(mén)、監(jiān)督崗位對(duì)資金來(lái)源和使用進(jìn)行事前、事中、事后管控，以維護(hù)資金安全、有序運(yùn)行。

1.建立健全資金內(nèi)部控制制度，設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)和制定企業(yè)內(nèi)部流程所采取方法或措施，保證集團(tuán)公司的資金管控有規(guī)范、有標(biāo)準(zhǔn)、有制約。員工自覺(jué)執(zhí)行資金管控流程，各司其職，能夠促使企業(yè)會(huì)計(jì)信息能夠準(zhǔn)確、真實(shí)反映企業(yè)資金活動(dòng)，從而提高企業(yè)資金使用效率，

2.圍繞資金管控主體建立預(yù)算執(zhí)行考核機(jī)制，首先明確資金活動(dòng)的責(zé)任主體，并與之簽定責(zé)任狀，對(duì)分解的資金預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行月度、年度考評(píng)，與責(zé)任主體的績(jī)效結(jié)果掛鉤，督促責(zé)任主體在日常資金管控活動(dòng)中充分發(fā)揮管控職能。

3.加強(qiáng)紀(jì)檢監(jiān)察和審計(jì)監(jiān)督。按照事前調(diào)查、事中跟蹤、事后監(jiān)督的要求，集團(tuán)公司組織紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)資金管控情況實(shí)時(shí)開(kāi)展效能監(jiān)察、專(zhuān)項(xiàng)檢查、專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)、跟蹤審計(jì)，提高管理人員的安全意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，保證資金運(yùn)作安全高效。

（五）加強(qiáng)信息化建設(shè)

集團(tuán)公司信息化系統(tǒng)建設(shè)步伐在加快，從財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)通過(guò)ERP系統(tǒng)集成交匯，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化，逐步推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資、籌資全過(guò)程的數(shù)據(jù)集成和數(shù)據(jù)共享，減少了集團(tuán)公司內(nèi)部各部門(mén)各單位數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一、報(bào)送數(shù)據(jù)各自為政、拖沓冗長(zhǎng)現(xiàn)象，提高工作效率。

資金的信息是財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的直接體現(xiàn)，集團(tuán)公司將全面預(yù)算管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、銷(xiāo)售管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)等系統(tǒng)信息與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的資金信息有效結(jié)合，能夠更好地保證資金信息的真實(shí)、完整、充分。在集團(tuán)公司內(nèi)部引入大數(shù)據(jù)的概念，能夠增強(qiáng)科學(xué)創(chuàng)新的理念，提高工作質(zhì)量，還能更好地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 董偉.企業(yè)資金管理主要風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控措施[J].財(cái)會(huì)學(xué)，2017（1）.

[2] 鄭黎.企業(yè)集團(tuán)資金管理與控制研究.財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2014（05）：66+133.

[3] 廖浚翔.L集團(tuán)資金管理模式優(yōu)化研究[D].重慶理工大學(xué)，2015.