英國高級公務員績效管理“九宮格”

冉景亮

英國是最早建立現代公務員制度的國家。英國公務員自上而下分為12級，其中1至5級為高級公務員，約占公務員總數的1%。1996年，為了更好地發揮高級公務員在公務員隊伍建設中的引領作用，英國政府正式將高級公務員從公務員體系中獨立出來進行管理，并逐漸設計出以“績效與潛力九宮格”為搭載平臺的高效績效管理系統。

“九宮格”績效管理系統通過對高級公務員個人潛力的有效開發，來促進公共服務水平持續提升，最終績效持續提升與個人潛力有效開發得以同時實現，即所謂的“激勵相容”。具體實踐中，績效管理系統在績效和潛力兩個維度上都分別設置高、中、低三個等級，這樣兩個維度交叉組合形成了九個格子的矩陣。

績效評價內容

英國內閣辦公室是英國公務員的主管機構，每年都要發布《高級公務員績效管理指導手冊》。手冊既關注高級公務員取得什么成果，又重視他們如何取得成果。績效評價所關注的兩個方面與九宮格的兩個維度在內在邏輯上是一致的。

作為績效考核的核心內容，工作業績集中體現了高級公務員履行職責、完成任務等情況。具體分為四個方面。一是業務表現。這是高級公務員必須負責完成的、與自身職責有關的業務目標。二是財務與效率。為了提升效率，每名高級公務員都要承擔嚴格控制成本并提供良好公共服務的責任，形成控制預算和厲行節約的團隊文化。三是人員與能力。高級公務員需要通過團隊能力水平和下屬承諾度的顯著提高來展示其領導團隊的能力。四是組織貢獻。這是近年新引入的強制性目標，主要衡量高級公務員在其工作角色外做出的整體性貢獻，目的在于通過鼓勵高級公務員建立工作聯盟和提高跨團隊知識共享，來提高公務員隊伍的整體工作成效。

績效評價方法

針對績效和潛力兩個維度，績效管理系統分別設計了相應的評價方法。

一是績效結果評價。英國高級公務員績效管理實施的是目標管理，高級公務員績效水平的高低主要通過績效目標完成情況決定。在績效評價實踐中，管理者會與任職者本人共同對績效目標完成情況進行詳細審查與核對，確定績效目標是否實現，分析主客觀原因，再由任職者寫出自評報告，管理者將有關信息與績效目標要求嚴格對比，并結合目標達成的難度系數，給出每個績效目標“優秀、達標或未達標”的等級評判，寫出正式的評估報告。

二是領導潛力評價。領導潛力評價是通過對績效目標完成的過程進行評價，以判斷高級公務員獲得高績效潛力的高低。比如，近年實施的“新公務員勝任力框架”中，將領導行為分為有效行為和無效行為，通過高級公務員的行為表現判斷績效潛力開發程度。內閣辦公室通常將領導力評價標準分為A至E五個等級，每項能力評分最高20分，最低0分，各項能力得分累加即其年度總得分。其中A級為最出色，總分需140分以上；B級為比較出色，總分需125分以上；C級為達標，總分需100分以上；D級為需要提升，總分在85分以上；其他則為E級——無法勝任。在管理實踐中，通常認為A和B兩個等級的高級公務員都具有較高的發展潛力，屬于優先晉升的群體；而D和E兩個等級，則潛力較低，屬于限制發展者。

通過對高級公務員的績效目標達成情況和領導潛力兩個維度實施評價，可以分別得到具體得分。得分按照“高、中、低”三個等級分別排序，就可以得到該高級公務員的績效和潛力的特定組合，實現在九宮格中的準確定位。各機構可根據每一個格子的特點制定有針對性的管理措施。

績效評價結果應用

結果應用是績效管理的重要環節，也是保障各項激勵措施落地和確保績效管理系統不至于“空轉”的關鍵環節。在績效評價體系中，結果應用主要體現在四個方面。

作為職位晉升的條件。一般來說，崗位晉升和承擔更大的責任是對高級公務員的最大激勵。使用九宮格的主要目的之一就是尋找高潛力的人。英國高級公務員隊伍堅持以實績為導向的用人、晉升機制，為領導隊伍建設注入了強大的內在動力。在九宮格里，通常是“當前績效明星”會獲得優先晉升機會，高潛力者經過培訓開發和崗位調整承擔更大的責任，“卓越績效者”也可根據其能力表現被安排到更重要的崗位上去。

作為職位聘任的基礎。與任職者簽訂續聘合約也是一種認可激勵。如果任職者的績效結果為“績效表現卓越”，就一定會獲得續聘機會；而表現為“績效完全達標”，又被確定為主要貢獻者，通常也會獲得續聘。但對于績效排名最低的10%的高級公務員，管理者在與其簽訂續聘合同之前，通常需要根據其領導潛力，制定相應的改進措施，如果規定時間內經過努力仍然沒有達到要求，就可能被降級或辭退。

作為薪酬調整的依據。在薪酬調整方面，通過設立靈活的績效獎金制度對績效表現卓越的高級公務員予以獎勵。分配績效獎金之前，上級領導需要將高級公務員從高績效到低績效進行排序和分組，填寫績效組別推薦表，連同有關的數據證明提交給負責績效工資調整的委員會。

作為領導力開發的向導。依據九宮格確定的個人績效與領導潛力反映的情況，為高級公務員的分類開發和使用提供了信息基礎。比如，對于高潛力者，通常采取明確目標和加強培訓，促進其在現有的崗位上獲得更好的績效表現和能力提升；對于“早期承諾者”，可能是入職時間過短或態度認識不足，一般通過導師傳幫帶和加強業務培訓，促進其角色轉變和實現其領導潛力的充分轉化。

（摘自《秘書工作》 ）