楊房溝水電站EPC工程總承包管理實踐

申茂夏，張春生，李東林，侯 靖，陳雁高，徐建軍，劉 軍

(1.中國水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 610081；2.中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司，浙江 杭州 311122)

0 引 言

我國水利水電工程建設的發展，大體上經歷了三個階段，從計劃經濟體制下的自營式管理階段，到改革開放初期的招投標制與業主責任制階段，再到市場經濟體制下的項目法人責任制階段，主要有DBB、管理型承包、EPC總承包等模式等，建設管理模式的不斷發展和完善，更加趨近水電市場發展的需要。

目前，在國內的大中型水電工程建設中，主要采用DBB建設管理模式。楊房溝水電站系國內首個采用EPC管理模式進行建設的大型水電工程，經過兩年半的實踐，工程進度、質量、安全文明施工、環保水保等建設目標有序推進。但同時發現，在復雜大型工程采用EPC管理模式，還存在一些具體問題，需要有針對性地加以研究解決。

1 工程概述

楊房溝水電站是雅礱江中游規劃的“一庫七級”的第六級，位于四川省涼山州木里縣境內，上距規劃的孟底溝水電站壩址約33 km，下距規劃的卡拉水電站壩址約37 km，屬一等大(1)型工程。工程主要由最大壩高155 m的混凝土雙曲拱壩、泄洪消能建筑物和引水發電系統等組成，水庫總庫容5.12億m3，總裝機容量1 500 MW(4×375 MW)，多年平均年發電量68.56億kW·h。該工程合同總工期為108個月，自2016年1月1日開工，2021年11月30日首臺機組投產發電，2024年12月31日工程竣工。

圖1 總承包聯合體組織架構

2 EPC總承包模式

建筑市場推廣應用EPC工程總承包管理模式，是市場專業化分工的趨勢和業主規避風險的客觀要求。從宏觀上來講，有利于推動建筑行業的科學發展，有利于提高行業的整體經營質量。從微觀上來看，有利于把投資方從項目建設管理的具體事務中解放出來，回歸投資者的角色；有利于總承包單位以合同為準則，明確責、權、利，全面統籌工程建設相關要素，對設計—采購—施工進行深度融合，促進科技創新、先進技術的應用和總承包精細化管理。

為更好發揮設計施工雙方的優勢，科學、高效和有序地進行項目管理，確保實現項目良好履約和追求整體效益最大化，中國水利水電第七工程局有限公司與中國電建華東勘測設計研究院有限公司經過充分協商，決定組建總承包聯合體，投標并中標承建楊房溝水電站設計施工總承包項目。

根據總承包合同要求，結合項目實際需要，聯合體制訂了章程和運行規則，總承包部按“統一領導、統一組織、統一規則、統一管理，兩級核算”管理，總承包聯合體由董事會、監事會、總承包項目部、安全生產委員會、風險管理委員會、工程技術委員會組成。組織架構如圖1所示。

3 EPC總承包管理

在超百萬千瓦級水電工程項目建設中，雅礱江流域水電開發有限公司率先創新采用EPC管理模式，是為了克服傳統項目管理模式的弊端，把設計、采購、施工等作為一個整體全部委托給一個管理主體(總承包單位)組織實施，把出資人(業主)從傳統項目管理模式中解放出來。總承包單位在實施過程中，如果依然采用傳統方式進行管理，DBB模式的諸多不足就有可能同樣顯現，總承包聯合體提出“一家人，一體化”的總體要求，確定以施工為主體、以設計為龍頭、設計施工高度融合的工程總承包形式。

3.1 實施手段與措施

結合EPC工程總承包模式在其他領域實施的成功經驗，楊房溝總承包部摸索建立符合水電工程實際的管理體系，提出“一家人，一體化”的總體要求和設計施工高度融合的工程總承包形式，緊緊抓住總承包管理的關鍵環節，建立業務流程體系，通過“四化”管理，大大提高總承包管理效率。

3.1.1 一體化

所謂“一體化”，是對工程項目全壽命周期進行策劃、協調和控制等的管理集成，包括設計、采購、施工的一體化以及項目各參與方目標的一體化等。楊房溝總承包部的一體化管理主要包括：一是設計與施工的深度融合，設計施工一體化是實現工程建設目標和企業經營目標的保障，主要表現在設計深入現場，充分考慮施工特點和難點，充分吸取施工管理的經驗，充分研究評估施工方案措施，從而促進設計方案更加務實科學、合理，嚴格按照國家現行建設標準和設計規范要求，將業主的功能性要求、設計規范、項目的實施成本三者進行成功的融合，提高施工效率，降低施工成本。二是在項目建設期限內統一的組織管理，確保在投資范圍內順利完成建設任務，為業主提供全方位、全過程、一站式的服務。三是聯合雙方人員的高度融合，聯合體雙方各派出相關專業技術與管理人員，進入各職能部門，根據各自專長分擔相關管理任務，高度融合。

3.1.2 自律化

總承包部建立“管理層的自律+作業班組層的他律”相結合的管理體系。在工程實施過程中，對于管理者而言，采用自律管理，在沒有人現場監督的情況下，不受外界約束和情感支配，通過自己要求自己，自覺地遵循法度，約束自己的言行；對于基層的被管理者(作業工人)，采用他律管理，通過一系列的考核制度，建立起首建制、規范作業流程，能形成系統的他律力量并影響到主體理性的自覺，使其不知不覺地同化，主動服從他律管理，能自覺接受他律，也就是具有某種自律的表現[1]。

3.1.3 標準化

標準化為科學管理奠定了基礎，基本原理是統一、簡化、協調和最優化?？紤]到EPC工程總承包項目的復雜性和多樣性，在工程實施過程中引入標準化具有重要意義。總承包部著手統一策劃工程質量、安全以及整體形象。在工程質量標準化方面，著力打造制度與工藝標準化，推廣質量標準化管理理念，定期開展宣貫與培訓。在安全標準化方面，為了強化施工過程中的安全管理，打造本質安全項目，總承包部基于四個責任體系制定《安全文明施工標準化手冊》，不斷強化培訓與檢查考核，在規范現場操作行為，提升現場形象等方面起到了積極作用。

3.1.4 信息化

利用聯合體成員企業自身資源，總承包部開發建立了國內首個水電工程BIM管理信息系統，現已使用八大模塊，將設計管理、質量驗評、進度管理、投資管理、安全監測、水情測報、視頻監控、智能溫控、智能灌漿、施工仿真等功能深度整合。建立了現代化的協同辦公系統，利用信息協同工作平臺，加速信息傳遞，增加可視效果，提高管理效率，根據現場管理需要，開發了質量管理APP、安全管理APP。通過信息化手段提高信息在通道中的傳遞與處理速度，體現了信息的便攜性、安全性與穩定性，大大減化日常事務處理流程，促進EPC總承包管理向智慧化的方向邁進。

3.2 現場實踐

楊房溝水電站兩年半的EPC工程總承包管理實踐，內部信息傳遞基本通暢，管理理念也逐步趨同，管理方式也得到業主與監理的認可，工程建設正常有序推進。

3.2.1 安全生態管理

以“六化管理”為工作抓手，強化“一個手冊”、“兩個規劃”、“七個臺帳”為管理重心。建立國內水電工程施工首個安全風險管理系統，打造具有楊房溝總承包特色的安全風險管理體系；建立國內水電工程施工首個“地下洞室群施工智能安全管理系統”，對洞室施工實行封閉管理，對洞內作業人員、設備進行實時定位監控，提升安全管理和應急救援能力；建立國內水電工程施工首個“安全培訓體驗廳”，通過以實景模擬、親身體驗等直觀培訓方式，提高員工安全意識。

3.2.2 質量管理

總承包部嚴格自律管理體系，建立起“四體系”，運用“四化”手段，全過程跟蹤質量管理人員的履職情況，每月對管理人員及作業工區落實“三檢制”情況進行“月考核、季評價”。加強對作業班組的他律管理，強化班組員工的培訓，完善首建制，強化工藝標準化，固定作業流程，給一線作業人員分發質量明白卡(將作業重點、要點制作成方便攜帶的卡片)，建立獎罰制度。在業主的支持下，建成國內水電行業第一個質量展廳，現場主要工藝標準與要求均在質量展廳加以呈現，特別是能給新入場員工一個直觀認識，發揮“宣傳展示、管理對標，教育培訓”的實效。

3.2.3 進度管理

施工生產進度管理實行三級管理：一級為總承包部施工生產管理系統，由總承包部施工管理部及機電部具體負責執行；二級為工區施工生產管理系統，由工區施工部具體負責執行；三級為工區作業層施工生產管理系統，由作業班組級具體負責執行。工程技術部負責組織編制各階段的施工進度計劃，把握施工重點和關鍵線路，當出現進度計劃偏差時啟動預警和糾偏措施，根據關鍵線路進度計劃偏差的嚴重程度，分黃色(偏差5～7 d)、橙色(7～15 d)、紅色(15 d以上)三級預警。結合自律管理體系，對所轄工區及體系人員定期進行考核，確保關鍵節點按期實現，從而凸顯總承包管理對資源的整體把控與整合優勢。

3.2.4 成本管理

總承包部與內部工區采取目標成本總價承包方式，建立內部經濟關系，總承包部與每一個工區簽訂目標成本控制指標，并定期對工區的成本控制情況進行分析、檢查，并適時糾偏。由于采用EPC工程總承包模式后，項目只進行一次招標，業主將所有合同風險都轉移到了總承包單位身上。地質風險是大型水電工程最大的成本控制風險之一，根據不同地質狀況調整的設計方案是總包單位的最大風險，目前成本風險均出現在與地質相關的項目，比如危巖體處理、地質缺陷造成實際工程量與投標階段預估工程量有較大的差異等。

3.2.5 綜合管理

EPC工程總承包管理將原大多屬業主管理的事項也轉交到總承包單位，現場協調工作量十分巨大，對內，不同作業工區的關系協調與資源調度；對外，責任的各相關方溝通與協調。無論是對專注于技術的設計單位還是對長期著眼于工程的施工單位而言，都是一項極為嚴峻的挑戰。

4 EPC模式實踐總結

楊房溝水電站EPC工程總承包模式經歷了兩年多的探索與實踐，積累了許多寶貴的經驗，工程建設管理難度大幅降低，設計與施工深度融合，施工組織管理統籌安排，運行極為成功，但也遇到一些具體的棘手問題需要思考。

4.1 EPC工程總承包管理優勢

總承包部在實施EPC工程總承包管理的過程中，相對于傳統的管理模式，切實感受到這一模式表現出的特殊優越性。

(1)統一的組織管理與協調，資源整合能力得到顯著提升?？偝邪芾砟Ｊ侥艹浞职l揮在一個主體協調下實施項目的優越性，DBB管理模式中原本相互獨立的標段間的協調，變成了EPC管理模式下的內部關系，所有管理環節都要服從總承包部項目經理的統一指揮，設計、采購與施工三者成為利益共同體，可以實現各環節的統一管理和協調，所有施工資源容易實現統一調度與調配，提高了資源的使用效率，并合理有效地進行進度深度交叉，能縮短工程建設總周期。

(2)充分發揮設計與施工各自優勢，提高工程建設管理水平。鑒于國內的建設管理體制，很難找到可獨立承擔大型水電站設計與施工的總承包單位，通過聯合體的這種方式，促進設計與施工單位以工程項目為聚焦點，各自發揮專業特長，同時在總承包管理過程中相互學習、取長補短，既有利于提高工程建設管理水平，又利于提升雙方企業的核心競爭力。

(3)工程建設專業化程度高，方便開展系統、并行與綜合整體管理。系統管理是EPC模式區別于DBB模式的最鮮明特征，總承包單位可以用全局與宏觀的眼光分析和評價總承包項目工作內容，用綜合總體管理的思路，運用并行方式，全面統籌、平衡、協調和控制項目管理各要素，尋求最佳管理方案，用經濟高效的手段達到工程質量、安全與進度要求[2]。由于總承包合同涉及的工作內容多，專業種類復雜，為了實現全面整體管理，總承包單位需要派出更多更強的專業技術人員與管理人員，發揮自身技術與管理優勢，為總承包管理提供強大的技術與管理支撐，從而促進項目目標的順利實現。

(4)有利于提高工程造價控制，成本導向作用更加突出。EPC工程總承包合同一般為總價承包合同，對業主來說，簽訂工程總承包合同后，將工程質量、安全、工期及成本風險轉移給總承包單位，在約定的工程造價限制下，按期完成工程建設，工程建設的風險大大降低；對于總承包單位來說，將全面承擔工程建設責任及工程建設的各類風險，必須承擔更多責任和風險。自合同簽訂之日起，項目成本管理與控制就成為總承包方一切工作開展的核心與內在動力。為了達到成本管理任務要求，有效加強各環節各要素間的聯系，以設計為中心，以目標成本管理為手段，推動設計優化，推行限額設計，促進技術創新，動態核算各項成本支出，及時解決工程建設過程中所出現的問題，最終實現預期的造價控制目標。

4.2 EPC工程總承包模式建議與反思

楊房溝項目實施兩年多來，工程總體處在穩定推進的狀態，總承包管理模式也是相當成功，充分發揮了參建各方的優勢，也充分調動了參建各方的積極性。但在大型水電總承包管理模式的推廣應用中，仍有許多值得總結的地方。

(1)水電工程EPC合同的確立問題。區別于其他建筑業，水電工程最大的特點是邊界條件的不確定性和工程的單一性，地質條件的復雜性，施工環境、自然條件千變萬化，工程建設存在不同程度的風險，各類風險大且不可預測。EPC工程總承包管理模式下，一是合同價格難以合理估算，且無標準合同文本；二是如何建立合理的風險分擔體系?，F階段項目能否中標，報價是關鍵因素，而風險費用在報價中是極為重要的一環，業主在不可預測的風險分配上，基本上全部轉嫁承包方，在當前建筑業產能嚴重過剩的現狀下，既能中標又能保證總承包單位的利潤十分困難[3]。

(2)EPC建設各方的權責分配問題。在現有的政策環境下，建設各方的權責分配問題有等進一步規范。EPC建設管理不可避免地會形成業主、監理對其關心的工程管理問題介入過深，如質量、安全，從而忽視了總承包的其他管理，如進度、成本。如何建立一種基于合作的柔性化項目管理機制，使項目參與各方相互信任、有效溝通和協調，避免不必要的過度管理，將會大大提高工程建設的效益、效率和項目各參與方的效益。

(3)EPC的法律法規體系問題。改革開放以來，伴隨建筑市場建設管理模式的不斷轉變，與之相對應的法律環境也不斷完善。但是，面臨EPC實踐的復雜性，我國的法律仍然亟待優化和完善。如工程總承包資質的核準問題、禁止再分包的問題、工程審計的風險問題等。在大型水利水電站工程中，存在建設周期長、地質條件復雜的實際情況，采用EPC總承包這一模式的同時，總承包商承擔了大部分的合同責任和法律風險，工程完工的審計重點將由傳統的業主單位轉移到總承包單位，總承包合同實施期間，要求總承包單位對各類合同工程的簽證、清理與歸檔的要求更高，固定總價合同形式、風險費結算支付、備用金的使用等，存在計量簽證與支付、清理與歸檔等審計風險[4-5]。

5 結 語

作為國內首個采用EPC工程總承包管理模式的百萬千瓦級水電站，楊房溝水電站工程EPC管理模式的實施標志著大型水電工程積極探索建設管理模式的邁進，給水電行業建設管理帶來新的建設思路和沖擊。由于工程建設的復雜性，加之新模式缺乏相關可借鑒的成功經驗，項目實施過程中必然會出現各類現實問題。營建各方良好的伙伴關系是項目管理成功的基礎，不能寄希望于用某一種管理模式解決工程實施過程中的所有問題，只有立足現實不斷探索創新，本著互相理解、互利共惠的原則，加強溝通與協調，不斷消除各類障礙，才能達到預期目標。同樣，只有不斷總結經驗，才能讓新的管理模式逐漸走向成熟，從而將國內EPC工程總承包管理模式成功推向更高的水平。