對公立醫院管理人員職業化的探討

王月 武剛 陳小芳

[摘 要] 醫院管理人員是醫院人才的重要組成部分，是時代發展和醫院高效運行的要求，但是在目前階段醫院管理人員存在著年齡較大、專業不相關、培訓較少、激勵缺乏等各方面的問題，需要從分類管理、加強培訓、健全激勵考核等方面建立一支高效的職業化的醫院管理人員隊伍，促進醫院的健康有序發展。

[關鍵詞] 醫院管理人員；職業化；發展趨勢

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 03. 031

[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）03- 0077- 02

0 前 言

醫院管理人員是在醫院工作中從事計劃、組織、指揮、協調、控制的人員。由于醫院結構和功能的復雜性使得醫院管理程序和方法也相對復雜，因此一支高素質的醫院管理團隊是保證醫院醫療、科研、教學等各項任務的重要前提。

1 醫院管理人員職業化的必要性

醫院管理人員職業化是時代發展的需要也是醫院高效運行的要求，現在管理理論的成果越來越多的被運用到醫院管理過程中，對醫院的管理人員也提出來越來越高的要求，過去的兼職管理的模式已經不能適應實際的需求了。醫院管理人員雖然不是一個醫院的核心組成部分，但是若醫院管理人員管理水平低下、管理知識缺乏、經營意識不夠、決策意識不強、服務意識淡薄等缺陷將會變成制約醫院發現的瓶頸。醫院管理人員職業化是醫院健康高效發展的必經之路，是醫院科學管理的前提，可以在現有環境人力不變的情況下實現資源的優化配置。

2 醫院管理人員隊伍的現狀

2.1 醫院管理人員的學歷和年齡情況

醫院管理人員中的很多高學歷人員都是臨床醫學及中醫學畢業的，具有衛生管理專業的人員較少，且醫學類畢業的人員多是中高層領導，很多同時兼有專家門診等衛生技術職責。目前某院管理人員共110人，其中具有碩士學位及以上的共13人，具有本科及以上的共86人，低于該院醫生中碩士及以上所占全部醫生的比例。年齡層次其中35歲及以上65人，其中中高層領導28人；35歲以下45人，35歲以下的人員中38人為財務科一線窗口人員。

2.2 醫院管理人員的專業和職稱情況

醫院管理人員中有很多是從醫療、護理等崗位轉崗過來的，管理學專業的畢業生較少，很多的中高層管理人員都具有高學歷高職稱，但都是從臨床選拔到管理崗位的，相對缺乏專業的管理學知識，沒有系統的掌握管理學理論和方法，同時在臨床兼崗屬于雙肩挑人員，

目前醫院管理人員中高級職稱共19人，其中醫療類職稱的高級人員共9人；中級職稱共23人，其中醫療類職稱的中級人員共6人；高級職稱人員中醫療類人員較多，中初級職稱人員中其他職稱人員較多。

2.3 醫院管理人員的培訓較少

在醫院的衛生技術人員的職業發展過程中，多數醫院都能注重衛生技術人員的培訓和進修，以醫生為例，需要接受多年住院醫師規范化，并且有機會參與其他醫院的學習和研修，但是醫院管理人員來源廣，輪崗少，很多人都是在一個崗位工作多年，培訓進修機會過少，甚至很多人從未參加過培訓和進修，全部是在工作中摸索工作經驗和管理方法，大大制約了管理效能。培訓并不是一種無回報的開支，而是對人力資源的一種投資，通過培訓開闊管理人員的專業素養和視野，能夠改善工作技巧，提高工作效率。

2.4 醫院管理人員的激勵機制缺乏

激勵是現代管理的精髓，激勵機制是醫院管理過程中的一個重要內容，可以激發人的內在潛力，開發人的能力，調動個體的積極性和創造性。激勵機制一經形成就會通過內在的作用于組織系統本身，進一步影響著組織的發展。目前醫院大部分的管理人員認為自己的工作是常規的事務性工作，認為只要完成領導交派的任務，服務好臨床工作者就可以了，很少有對醫院的長期發展有自己的想法，缺乏業務鉆研的動力。加之很多醫院對醫院管理人員的考核獎勵機制欠缺，分配制度單一，月收入固定，再加之管理人員的工作情況不易量化，故獎金分配不與工作業績掛鉤，無法激勵醫院管理人員提高工作效率和工作質量。

2.5 各個部分的醫院管理人員之間缺乏協調和溝通

因為醫院行政職能的分類和科室設置，管理人員也分屬于不同的科室，各個科室之間有著特定的分工和協作關系，尤其是管理科室一方面需要和臨床科室緊密的配合，同時也得和院領導，同級部門，外院同類型部門，合作單位等的協調和溝通。但是在實際中，很多管理人員的工作單一獨立，沒有和其他部分配合好，往往會出現同一件事情多個部門重復基礎性工作，不能實現基礎性數據的共享，嚴重影響辦事效率。

3 對改進醫院管理人員現狀的思考

3.1 分類管理，打通職稱晉升的渠道

很多從臨床崗位轉崗到管理崗位的人員有這樣的誤區，覺得在臨床專業崗位上可以實現職稱的晉升，技術的積累，持續可靠，但是在管理崗位上晉升有限，與臨床崗位有明顯的反差，導致重臨床輕管理的現象突出，也嚴重打擊了管理人員的積極性。隨著經濟的發展和醫改的逐步深入，專門針對衛生管理的職稱也逐步的發展，具有高級職稱的衛生管理人才也逐步的增多，將帶動衛生管理事業的專業化發展。同時醫院的分工更加細化，醫院管理人員的專業方向也在增多，病案管理、會計、審計、統計、經濟、圖書情報檔案、政工、工程等各個方面，打通不同職稱人員的晉升渠道，在崗位設置中給予一定的崗位，不能把輔助崗位一刀切，保證醫院管理人員的個人發展，調動管理人員的積極性和創造性。

3.2 增加醫院管理人員的業務培訓

很多醫院在發展的過程中很注重對醫護人員的培訓，但是忽視了對醫院管理人員的培訓，很多領導者只認為培訓是員工福利而忽視了培訓更是一種人力資源的高收益投資，由于醫院結構與功能的復雜性使得醫院管理程序與方法也相對復雜，加之醫院專業知識的龐雜，要求醫院管理人員不僅要具有經營管理能力，而且要同時掌握醫學的專業知識，這樣子才有利于醫院管理和發展。目前醫院管理人員大部分是臨床轉做管理工作的，他們的醫院知識豐富但是管理學知識缺乏，新招入院的衛生管理人員接受過系統的理論知識教育，但是缺乏醫院管理經驗和相關的臨床知識，對臨床科室工作不熟悉。綜上，對醫院管理人員的培訓更顯得刻不容緩。

對于管理人員的培訓可以采取多種培訓方式。其一可以通過課程教學，學位培養，資格證認證等，作為附屬醫院可以采用校院聯合的針對性培養，開展醫院管理相關課程，實現經驗管理向專業管理的轉變，同時鼓勵員工的繼續學歷教育，攻讀公共管理碩士、公共衛生碩士等；其二可以通過觀摩進修等實訓的方式，選派員工去規模更大的醫院進修學習，這種方式直觀快速易于接受，可以針對性的重點突破某些實際問題，目前該院已經選派多人去其他醫院及境外學習交流，但所占全部管理人員比例仍然較低；其三鼓勵管理人員開展科學研究，隨著醫院規模的擴大，臨床醫務人員的科研意識和科研能力在逐步的增強，但是管理人員的科研意識仍然較弱，可以依托附屬醫院的優勢，參與醫學院的科研項目，同時和其他醫院協同創新，借助醫院協會等專業機構，逐步開展科學研究，將管理學的理論方法運用到實際的管理實踐中去；其四充分的利用網絡資源，打造自主學習，主動學習的氛圍，在信息化高度發展的今天，可共享的網絡資源豐富多彩，網絡已經滲透到生活和學習的方方面面，自主的網絡學習一方面節約了醫院的培訓成本，另一方面也可以解決在職人員工學矛盾，時間上具有靈活性，醫院可以根據不同的崗位需求，提供不同的網絡課程，并在醫聯體下實現信息的共享。總之，一個現代化的醫院只能堅持不斷的開展管理人員的培訓，才能在激烈的市場競爭中發揮更大的人力資源的有效配置。

3.3 招聘專業管理人才，健全激勵考核機制

優秀的人才是醫院核心競爭力的重要組成部分，對醫院的建設發展有著舉足輕重的作用。很多醫院在發展的過程中對高層次臨床型人才較為重視，對于高層次的管理人員的重要性認識不足，對于專業管理人才缺失的單位可以引進高層次管理人才對醫院的管理進行長遠的規劃，同時對于新進的管理人員嚴格按照公開招聘，嚴格按照行業準入，新進入管理崗位的人員可以分為面向社會的公開招聘和面向醫院內部臨床崗位的公開競聘，做到公平公正公開，同時在人事制度改革的過程中，加強崗位設置，按崗進人，定崗定薪，對醫院管理人員的薪酬根據職稱、年限、具體職責進行合理的調整，避免吃大鍋飯的現象，穩定管理人員隊伍。實行嚴格的考核機制，將考核的結果作為職位升遷和薪酬調整的依據，避免考核優秀輪流坐莊的現象，考核的標準盡可能的細化量化，并做好日常考核和年度考核相結合的績效考核機制。

4 結 語

醫院管理人員職業化是新形勢下對醫院發展的必然要求，只有不斷的優化管理人員隊伍，提高管理水平，建立高效的現代化職業化管理隊伍，才能夠從根本上促進醫院管理事業的健康發展。

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