大型煤炭企業(yè)銷售資金管控探索

王 堅 孫 明

(平煤股份有限公司運(yùn)銷公司，河南省平頂山市，467000)

1 大型煤炭企業(yè)銷售資金管控體系存在的問題

1.1 銷售資金管控體系組織結(jié)構(gòu)脆弱、信息結(jié)構(gòu)分散

在平煤股份“一本兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程中，企業(yè)由分散銷售轉(zhuǎn)向集中銷售，平煤股份運(yùn)銷公司成為平煤股份連接下游市場的終端樞紐和資金回籠的主要通道。企業(yè)銷售業(yè)務(wù)量的擴(kuò)張和集中銷售，放大了銷售資金的流量，使運(yùn)銷公司在平煤股份的部門性工作全局化，資金安全維系著平煤股份經(jīng)營生產(chǎn)的全過程。部門性組織體系應(yīng)對全局性資金管控業(yè)務(wù)，導(dǎo)致資金管控體系的業(yè)務(wù)需求與組織結(jié)構(gòu)不匹配。銷售過程中的“市場空間”和職能部門的市場信息、資金信息分散，弱化了資金管控的信息協(xié)調(diào)能力。資金管控體系的過程性與各部門信息獨(dú)占之間形成了信息溝通不協(xié)調(diào)。

1.2 銷售資金管控體系過程呈現(xiàn)復(fù)雜性

2004年以來，按照“與客戶一起成長、與巨人同行”的理念，平煤股份先后與武漢鋼鐵公司、上海寶鋼集團(tuán)、華菱湘鋼以及國內(nèi)5大發(fā)電集團(tuán)簽訂組建不同形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，組建聯(lián)盟控股企業(yè)20余家。盟員企業(yè)之間實行長期合同、控股企業(yè)、協(xié)作協(xié)議等類型的聯(lián)盟交易。

聯(lián)盟交易過程通過雙方控股子公司間接實施，使得資金流環(huán)節(jié)增多，資金回收風(fēng)險的概率加大，延長了資金回收周期，增加了企業(yè)財務(wù)成本。

銷售資金流在聯(lián)盟控股企業(yè)的流動，容易屏蔽終端用戶的交易信息。聯(lián)盟企業(yè)之間票據(jù)結(jié)算、資金流動的過程中，平煤股份與終端用戶之間的直接交易關(guān)系被間接化。銷售資金在聯(lián)盟企業(yè)之間經(jīng)過非現(xiàn)金票據(jù)結(jié)轉(zhuǎn)、對沖等操作，屏蔽了相關(guān)財務(wù)信息，從而形成資金流動的“黑匣子”。這種財務(wù)關(guān)系的間接化和財務(wù)信用信息的模糊化，導(dǎo)致平煤股份不能及時、準(zhǔn)確地把握用戶的商務(wù)動態(tài)，不能有效地識別用戶的運(yùn)行風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，增加了企業(yè)銷售資金管控的難度和風(fēng)險。

1.3 銷售資金管控體系職能呈現(xiàn)全局性

典型的暗箱操作會讓部門間的信息交流形成屏障，從而讓整體運(yùn)行機(jī)制完全混亂。煤炭銷售作為末端環(huán)節(jié)，是煤炭運(yùn)輸中評價業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點。運(yùn)用對營銷環(huán)境的掌控，對干擾資金結(jié)算過程中的問題采用基本的資金掌控，可以防止因細(xì)節(jié)疏忽而造成整體工作陷入困境，干擾整體資金運(yùn)行的管理機(jī)制。因此，把企業(yè)銷售資金管控作為一項系統(tǒng)性、全局性和持久性工作，不斷提高資金安全、控制財務(wù)風(fēng)險，已成為防止國有資產(chǎn)流失的重要工作。

2 大型煤炭企業(yè)銷售資金管控體系探索

2.1 設(shè)置針對性的管理模式

分析銷售資金問題的目的是為了尋求穩(wěn)定的資金管控結(jié)構(gòu)，使過程簡單化，管控職能更具前瞻性和全局性，深入透析企業(yè)銷售管理整合的原理和加強(qiáng)信息共享機(jī)制，最終實現(xiàn)資金回收的高效性，確保資金流向的穩(wěn)定性，風(fēng)險管理機(jī)制有效進(jìn)行，財務(wù)成本降低，鞏固企業(yè)之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

運(yùn)銷公司銷售資金管控體系的基本內(nèi)容為建立協(xié)同機(jī)制、完善資源配置，針對企業(yè)的資金管控實踐，研究認(rèn)為應(yīng)該實現(xiàn)煤炭物流、信息流、資金流的整合，以及在運(yùn)銷公司中建立化驗站、銷售部、分公司等多部門立體協(xié)同的管控模式，如圖1所示。

圖1 運(yùn)銷公司銷售資金管控體系運(yùn)行機(jī)理圖

物流和信息流對資金流的價值貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在：降低企業(yè)運(yùn)營成本，減少資金流出；減少資金占用，加快資金流動；加大資金流入量，提升企業(yè)競爭力。

資金流和信息流對于物流的反饋作用表現(xiàn)在：資金流和信息流有助于企業(yè)選擇正確的物流方向和流動時機(jī)，形成物流的資金流偏好。

銷售資金管控模式實現(xiàn)的功能有：突出信息流的中心地位，強(qiáng)化物流的基礎(chǔ)作用，發(fā)揮信息流的媒介功能，從而實現(xiàn)信息共享和部門協(xié)同下銷售資金的動態(tài)全面管控。

煤炭物流與資金流組成一個閉環(huán)路徑，要實現(xiàn)該路徑的良性循環(huán)，需要從企業(yè)內(nèi)部和外部統(tǒng)籌考慮，形成物流、資金流、信息流循環(huán)推進(jìn)的“三流整合”，實現(xiàn)部門之間的信息共享，并在此基礎(chǔ)上通過部門協(xié)同帶動整個公司的高效運(yùn)作，從而實現(xiàn)物流和資金流的有效互動和循環(huán)發(fā)展。

資金流管控實際上是對物流信息和資金流信息的管理，這些信息經(jīng)過相關(guān)業(yè)務(wù)部門的采集、處理，其后便是信息中樞。信息中樞是重要的整合資源的環(huán)節(jié)，是各部門實現(xiàn)溝通、互通的基礎(chǔ)。部門協(xié)同是“三流整合”框架下的行為模式和管理制度，在信息共享的基礎(chǔ)上，通過行政調(diào)控實現(xiàn)一致性目標(biāo)。

“三流整合”包括三個方面，即煤炭物流、煤款回收和信息管理。三者具有相互依存、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的邏輯關(guān)系，物流涉及到合同管理模式、煤炭發(fā)行與計量來做銷售資金的基本運(yùn)行基礎(chǔ)。煤款回收包括票據(jù)結(jié)算、票據(jù)傳遞、用戶確認(rèn)和資金回籠等，是資金管控的核心。銷售資金管控的有效運(yùn)作必須以信息管理為載體，通過信息的中樞作用，連接物流和煤款回收，從而實現(xiàn)協(xié)同。

各部門要克服各類信息孤島的現(xiàn)象，達(dá)到信息共享與協(xié)調(diào)。運(yùn)銷公司通過“三流整合”模式進(jìn)行掌控，有效形成部門之間的運(yùn)行模式，從而強(qiáng)化信息、目標(biāo)與行政的具體方式。以物流為基礎(chǔ)、信息流為手段、資金流為中心的銷售核心是信息共享；目標(biāo)一致是以目標(biāo)為導(dǎo)向的基本要求，樹立統(tǒng)一的目標(biāo)是部門協(xié)同的方向；行政調(diào)控是部門協(xié)同的主要手段，通過流程優(yōu)化、協(xié)調(diào)合作能夠使得運(yùn)銷公司各部門協(xié)同運(yùn)作，如圖2所示。

圖2 部門協(xié)同機(jī)理示意圖

2.1.1 選擇內(nèi)部結(jié)算中心的運(yùn)行模式

搭建信息技術(shù)管理體系的基本框架，實現(xiàn)結(jié)算中心的業(yè)務(wù)能力。資金管理部門掌握資金流向，來確保資金回收的有效性，從而讓資金監(jiān)管過程能夠被結(jié)算中心所控制。從而能同銀行采用協(xié)調(diào)發(fā)展的機(jī)制，控制好企業(yè)內(nèi)部的資金流向，將沉沒成本與機(jī)會成本降到最低，讓資金回收過程得以高效化地實現(xiàn)。結(jié)算中心能及時歸結(jié)問題，并迅速解決款項回收問題，以便能讓客戶信息采集得以實現(xiàn)，從而拓寬資金管控的基本職能。

結(jié)算中心實際承擔(dān)了信息中樞的角色，在部門協(xié)同中發(fā)揮著信息采集、處理、存儲和發(fā)布的作用，也是行政調(diào)控的決策和指揮中樞。

2.1.2 強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向的行政調(diào)控

目標(biāo)的一致性和部門行動的一致性是基于公司目標(biāo)為主要的行政導(dǎo)向。實現(xiàn)風(fēng)險管控的目標(biāo)，確保資金鏈的安全與高效，必須依托行政管控的基本手段。部門的協(xié)同性加強(qiáng)，責(zé)任機(jī)制將會落到實處。通過各部門信息共享，推動結(jié)算中心的業(yè)務(wù)集成，及時運(yùn)用信息反饋來實現(xiàn)部門之間的協(xié)同效力。

2.1.3 搭建全員參與的溝通橋梁

通過教育模式來制定內(nèi)部運(yùn)行管控的高效化。對資金風(fēng)險所牽連到的全體人員，應(yīng)當(dāng)時刻予以注重，意識到戰(zhàn)略控制的基本意義，從而讓制度規(guī)模運(yùn)行模式落到實處，進(jìn)而有助于對基本面的控制。構(gòu)建溝通橋梁，能夠讓多名企業(yè)員工參與到部門運(yùn)行中，并實現(xiàn)基本的日常工作交流，進(jìn)而意識到所需要實現(xiàn)目標(biāo)的意義。通過員工培訓(xùn)以及日常工作中的交流，促使員工對企業(yè)內(nèi)部銷售資金管理戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)可，從而落實到實際的激勵機(jī)制之中，確保制度的高效運(yùn)行和資金管控的有效進(jìn)行。

2.2 規(guī)范制度管理，使管理模式有效運(yùn)行

2.2.1 規(guī)范業(yè)務(wù)流程，明確考核標(biāo)準(zhǔn)

運(yùn)銷公司通過對業(yè)務(wù)流程的控制來對業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行管理，運(yùn)銷公司必須時刻強(qiáng)調(diào)自身的崗位職責(zé)、崗位說明乃至崗位績效考核機(jī)制，通過對內(nèi)部員工的掌控，來完善內(nèi)部流程的合理性與準(zhǔn)確性，從而為實現(xiàn)績效評估與評級奠定基礎(chǔ)。

為了實現(xiàn)客戶信用的動態(tài)管理，運(yùn)銷公司設(shè)立了專職化管理模式，通過對崗位的設(shè)定來實現(xiàn)客戶信用規(guī)范，構(gòu)建客戶資信評估機(jī)制。實施措施包括：首先，對客戶資料采取資金管理的方式進(jìn)行采集；其次，篩選具有高水準(zhǔn)信用的客戶信息；再次，運(yùn)用信任管理機(jī)制與客戶的分類方式，來確定高低賒銷額度；最后，根據(jù)客戶交易過程中的資金表現(xiàn)來動態(tài)管理客戶的資信水平。

2.2.2 加強(qiáng)合同管理，預(yù)防價格糾紛

拒絕價格糾紛，強(qiáng)化合同管理體系。合同實行的不合理，正是由于在銷售源頭與銷售末端所掌握的資金流動方向把控不牢所造成的。確保資金管理的目標(biāo)運(yùn)行，掌握基本的防線與方向控制，通過對合同精準(zhǔn)化的操作模式來提升合同基本面的高效運(yùn)行效率。諸如，在合同內(nèi)明確雙方或者多方的責(zé)任，合同簽署的權(quán)責(zé)范圍，合同的規(guī)定與監(jiān)督，合同糾紛的解決等。

2.2.3 降低經(jīng)營風(fēng)險，加強(qiáng)內(nèi)部控制

確定運(yùn)行風(fēng)險，掌控好公司資金運(yùn)行保障，通過對職責(zé)的明確來進(jìn)行相互監(jiān)督，最終實現(xiàn)銷售資金的可利用性。強(qiáng)化運(yùn)行能力與風(fēng)險掌控能力，必須落實到內(nèi)部的煤款結(jié)算控制機(jī)制，外部的物流、資金對賬的基本內(nèi)容，從而保障系統(tǒng)運(yùn)行的高效性與精準(zhǔn)性。企業(yè)必須明確崗位職責(zé)，涉及到內(nèi)部崗位必須實行一人一崗機(jī)制，通過對發(fā)票、合同乃至擔(dān)保的基本程序進(jìn)行明確，從而對風(fēng)險的掌控能力強(qiáng)化，得以實現(xiàn)內(nèi)外兼修的目標(biāo)。

2.3 完善資金管控措施

2.3.1 構(gòu)建“四條防線”，實施動態(tài)監(jiān)控

(1)實現(xiàn)專人專戶，專項傳遞。強(qiáng)調(diào)票據(jù)的管理模式，是將以承兌匯票支付貨款為主的用戶依托于結(jié)算中心為機(jī)構(gòu)，涉及到用戶票據(jù)背書環(huán)節(jié)的實現(xiàn)實時監(jiān)控的方式。在途花費(fèi)時間、中間背書乃至傳遞人的行程都將成為監(jiān)控的具體內(nèi)容。針對特殊情況采取權(quán)變管理，根據(jù)實際需求做好溝通、協(xié)調(diào)工作，并嚴(yán)格考核分公司在票據(jù)背書過程中的完整性，制定一系列獎懲措施，杜絕因責(zé)任心缺失而帶來的不利后果。

(2)盯住用戶，催回款的范式。由于分公司必須時刻盯住見票即付的用戶，來確保審核記賬的過程中用戶已經(jīng)付款的現(xiàn)象，通過及時告知結(jié)算中心來實現(xiàn)消息傳達(dá)的快速化與高效化。內(nèi)容包括用戶本月的資金支付安排、支付時間安排和貨款的質(zhì)量類型；用戶付款申請單是否審批完畢、財務(wù)部門是否已經(jīng)做帳、電匯單是否已送交開戶銀行，以及銀行是否已經(jīng)受理等。接到這些信息后，結(jié)算中心立即根據(jù)付款方式和接收銀行等信息，到內(nèi)部銀行進(jìn)行查詢。如果在合理的時間內(nèi)沒有收到貨款，就立即通知分公司與用戶溝通，將查詢結(jié)果告知用戶，請用戶及時與開戶銀行聯(lián)系，弄清款項未到的原因，堅決防止煤款不能及時到帳的情況發(fā)生。

(3)電話對賬制度。是指在每月的最后一天，通過電話或者傳真的方式進(jìn)行對賬，涉及的內(nèi)容是雙方之間所發(fā)生的具體業(yè)務(wù)。一是對當(dāng)月煤炭發(fā)運(yùn)后的借方發(fā)生額進(jìn)行核對；二是對當(dāng)月的收、付款情況進(jìn)行核對，并做好對賬記錄；三是對增值稅發(fā)票的傳遞與交接情況進(jìn)行核對。這些措施既保證了資金的安全回籠，又檢查了票據(jù)傳遞的及時性和完整性，還能夠把雙方賬目的差異消除在萌芽狀態(tài)，為雙方年度對賬、往來賬目保持一致打下基礎(chǔ)。

(4)面對面往來賬。對50家企業(yè)實行篩選并進(jìn)行重組模式，對重點企業(yè)用戶進(jìn)行復(fù)雜簡單、重點一般的排序，并通過對重點用戶進(jìn)行賬戶核對來進(jìn)行審核。把由于在資金核對上、業(yè)務(wù)處理規(guī)模上較難實現(xiàn)合理化處理方式而產(chǎn)生商務(wù)糾紛或稅票認(rèn)證不及時的用戶排在第一類，優(yōu)先安排專人到此類用戶的財務(wù)部門進(jìn)行面對面的往來帳核對。對通過電話對帳后，發(fā)現(xiàn)收付款及余額、發(fā)票基本相符的用戶，在與用戶進(jìn)行高層互訪、財務(wù)交流的時候，近一步核對無誤后，在雙方確認(rèn)的對帳小結(jié)上簽字蓋章，對前期發(fā)生的業(yè)務(wù)做一個結(jié)論性的記錄。對部分變更結(jié)算單位或暫時不再發(fā)生業(yè)務(wù)的用戶，及時安排專人落實發(fā)運(yùn)的煤炭是否結(jié)算完畢，發(fā)票是否交給用戶并已經(jīng)記賬認(rèn)證，款項的收付及余額的結(jié)清工作等是否完成，保證購銷雙方的業(yè)務(wù)發(fā)生與財務(wù)數(shù)據(jù)一致。

2.3.2設(shè)計動態(tài)報表，全面反映重點用戶資金流動

由于憑借質(zhì)量進(jìn)行計價的銷售方式逐漸演變開來，發(fā)運(yùn)的產(chǎn)品必須要經(jīng)過化驗、結(jié)算、回收等多個環(huán)節(jié)，加劇了流程的復(fù)雜，也帶來了風(fēng)險因素的發(fā)生。加上部分用戶實行代理結(jié)算或集團(tuán)集中支付貨款等因素的影響，部分重點用戶與運(yùn)銷公司已經(jīng)沒有直接的結(jié)算付款關(guān)系，僅僅依靠賬目數(shù)據(jù)不能反映重點用戶的結(jié)算回款情況。

面對出現(xiàn)的這類新情況，運(yùn)用對貨款回收的重新規(guī)劃，讓報表中所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)形成有邏輯框架、有基本運(yùn)行模式，讓靜態(tài)報表設(shè)定轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)報表，進(jìn)而增加重要的信息項目欄目，諸如目前待結(jié)算量、暫估金額、總計欠余款和承兌匯票及所占比重。通過對50家重要用戶采取系統(tǒng)化分析，將終端結(jié)算總額與余額、乃至欠費(fèi)通過數(shù)值予以反饋，讓中間環(huán)節(jié)能及時運(yùn)行，在管控終端實現(xiàn)報表結(jié)構(gòu)的合理化，從而落實到銷售環(huán)節(jié)的運(yùn)行合理化，讓數(shù)據(jù)流在各方向得以流通。

2.3.3倒推問責(zé)制，解決資金回收偏差問題

就目前資金回收匯總存在偏差的問題，企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)要協(xié)調(diào)好問責(zé)機(jī)制，處理好與結(jié)算中心的關(guān)系。一旦出現(xiàn)問題與偏差，及時實行問責(zé)糾偏機(jī)制，用倒推的方式對每一環(huán)節(jié)所存在的資金監(jiān)管職責(zé)問題進(jìn)行全方面糾正錯誤。通過對資金的管理控制，運(yùn)用對關(guān)鍵點進(jìn)行糾錯，讓資金管理的正確性與安全性落實到資金、物流、信息的每個環(huán)節(jié)，從而強(qiáng)化企業(yè)本身的資金回收能力。

企業(yè)銷售資金管控體系的合理進(jìn)行，必須依托于周期短、效率高、崗位職責(zé)明確的工作方式。讓企業(yè)與合作伙伴及用戶形成良好的結(jié)算體系，從而構(gòu)建溝通交流的渠道，預(yù)防因業(yè)務(wù)計算流程的出錯而產(chǎn)生糾紛。企業(yè)應(yīng)從票據(jù)問題與計算問題兩大主要問題入手，分析客戶的投訴原因，從而強(qiáng)化客戶的滿意程度，規(guī)避在企業(yè)資金鏈控制下存在的呆賬及死賬問題。企業(yè)實現(xiàn)資金管控能力，能夠?qū)ξ磥砥髽I(yè)實現(xiàn)綠色營銷和規(guī)?；l(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

[1] 李軍.煤炭企業(yè)集團(tuán)銷售資金管控體系存在的問題與對策[J].中國煤炭，2011(3)

[2] 李明，張影.煤炭企業(yè)資金管理存在的問題與改進(jìn)策略研究[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2014(3)