平衡計分卡下的全面預算管理模式分析

叢彬

摘要：平衡記分卡是一種績效測評模式，在我國很多企業都有應用，但是對于有些企業來說收效并不明顯，存在很多問題，比如，忽略了平衡計分卡實施的背景，盲目的使用該策略，沒有與公司的具體情況相結合，對于平衡計分卡的作用沒有完全了解。有些領導的管理能力不夠，員工在參與方面積極性不高，這都導致計分卡的作用沒有發揮。文章主要闡述全面預算管理的特征，針對平衡計分卡在企業管理中存在的問題，提出相應的解決辦法。

關鍵詞：平衡計分卡；全面預算；預算管理；

一、全面預算管理的特征

（一）全面性

主要表現在全員性、全程性和全方位。企業在對預算方面的管理涉及到了各個部門，需要公司的員工一起努力完成，從領導層到財務部門再到其他部門，每個員工都有自己的職責。全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，需要對公司的各個活動環節進行預算管理。全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

（二）協調性

企業的全面預算管理需要涉及到公司的多個方面，要想把管理做的徹底就需要全面協調各部門之間的工作。充分發揮企業各部門的職能，讓其能夠參與到預算工作中，保證各部門的工作計劃與企業資源能夠有效的配比，保證資源的合理配置。

（三）戰略性

全面預算管理的主要內容是對企業資源的組織、使用做出合理安排。 在預算的過程中要以公司的戰略為導向，制作出符合企業戰略目標的預算管理，保證企業的發展得到有效的物質支持，保證企業戰略目標可以實施。

（四）系統性

在企業全面預算管理中，要把其分為縱向與橫向兩方面，縱向系統性是指預算的編制、考核、獎懲等，這些環節必須緊密聯系在一起，才能夠形成預算的剛性。在橫向系統性方面要保證各部門之間的聯系，讓各部門都能夠按照相應的目標來完成工作，不影響到其他部門的工作，在預算審批方面要有相關部門下達后才能執行。

（五）監查性

預算管理不能只依靠上級下達的指標，還應該全面對預算工作進行監控，對預算進行分析和調整，定期對預算進行評估，保證預算管理能夠給企業的經營提供指導。

二、平衡計分卡在企業管理中出現的問題

（一）忽略平衡計分卡的背景

隨著信息時代的發展出現了平衡計分卡，在使用時需要一定的技術支持。在20世紀 90 年代平衡計分卡多是國外在使用，近年來，我國很多企業也開始引進了平衡計分卡，多是看重了平衡計分卡的優勢。而我國大多企業多是小本經營，在管理方面的經驗還不足，沒有考慮到平衡計分卡的背景，每個企業有自己的經營策略，情況是不一樣的。同一企業在不同發展階段也會有不同的目標，隨著市場的環境的變化，戰略目標也會隨之改變，平衡計分卡也需要隨之調整。而我國一些企業在引進平衡計分卡的管理方法時，沒有結合自身的實際情況只是學習西方的理論，導致在使用的過程中常會出現一些管理系統紊亂的問題，在一定程度上會影響到企業的效率。

（二）沒有與戰略目標相結合，不能充分體現平衡計分卡的作用

平衡計分卡多是把工作結果指標與未來業績指標相結合，不僅需要監督和調控財務指標，還需要相關人員對其進行配合。但是，我國很多企業更多是把平衡計分卡作為一種績效考核的評估策略，用來解決考核和獎金的分配，沒有注意到它本身具有一定的戰略意義。由于員工不了解公司長遠的戰略目標，多是按照平衡計分卡上考核來完成工作，在工作中缺少熱情。平衡計分卡只是簡單地考核指標層級分解，并沒形成戰略協同關系，不利于推動企業戰略的具體實施。

（三）員工積極性不高

平衡計分卡的實施，主要是為了緊跟企業的戰略目標，調動員工的積極性，讓員工可以全面了解企業的愿景，通過資源的共享調動員工一起努力，把戰略目標細化，由管理者進行開發，員工進行實踐，推動企業的發展，管理者與員工是這一種相互協作的關系。我國企業很多管理者都不愿意與員工分享自己的戰略，多是高層管理者一起來探討企業的戰略，得不到員工的參與和支持。因為信息溝通不到位，員工多會按照上級的指示來進行工作，處于一種被動的狀態，長此以往，員工的壓力很大就會內心不愿意為企業工作。

（四）沒有配套的反饋體系

在實施平衡計分卡時，很多企業沒有相關的配套反饋體系。平衡計分卡不同于其他管理工具的地方在于其戰略管理的后續環節，能夠提供戰略反饋信息，能夠給企業提出合理的建議，但是在具體實施的過早中很多企業并沒有重視到這一點。企業的管理者多是注重戰略目標的部署，讓下級去執行命令，而忽略了戰略在執行過程中的問題。即使有反饋，也只是對員工的工作表現、實施的情況進行短期的反饋，管理者多是注重財務狀況，而沒有專門的人員對其進行信息反饋的總結。 這就說明了員工在上級沒有要求下不知道進行信息的總結，體現出了沒有相應的激勵員工不能夠對企業的情況進行及時的反饋，在一定程度上會阻礙平衡計分卡作用的發揮。

三、平衡計分卡下全面預算管理的策略

（一）結合全面預算制定績效目標，做到獎罰分明、建立正向激勵的績效文化

在平衡記分卡績效目標的制定過程中，要將前后幾個年度的預算和績效目標信息相聯系，考慮未來企業的發展和財務狀況，充分體現部門職責和個人業績，能夠反映本年的工作重點和主要任務。首先，應考慮平衡計分卡“財務、客戶、內部過程、學習和成長”四個維度的考核特點，結合不同業務部門的職責和發展規劃進行分析，使考核目標與部門職能、業務產出、部門預算相匹配。同時，在維度分類的基礎上對部門職責進行細分，不同的部門和崗位制定差異化的目標和權重。

在企業中應開展廣泛的宣貫活動，結合全面預算對平衡計分卡方法進行講解，可以幫助員工了解績效考核目標的設定，認同平衡計分卡方法。在實施考評的過程中應協同人力資源部門對優秀員工進行表彰和獎勵，切實地把績效結果同職務晉升、薪酬福利聯系起來，引導部門與員工正確的工作方向，形成正向激勵的企業績效文化。

（二）結合全面預算，圍繞公司戰略實施平衡計分卡

全面預算管理體系以分配資源為基礎，充當了公司戰略與經營績效之間聯系的最主要工具。一方面全面預算不僅包含了傳統預算的所有層面，還涵蓋了公司各層級的經營計劃，從結構上體現了公司戰略規劃、細化及量化的過程，也從真正意義上體現全面預算為戰略服務的目標；另一方面，制定平衡計分卡關鍵指標的數據來源是全面預算，也是對應指標分值分解的基礎和依據。公司戰略、預算和績效三者在應用過程中形成一個閉環高效互動，預算在其中起到了承前啟后的重要作用，將三者緊密結合，會使績效評分更加科學可行、部門和員工的努力方向更加明確，促使企業的各項經營活動與企業戰略緊密結合。

（三）重視全面預算體系與平衡計分卡各層面間的直接作用

平衡記分卡要發揮實現企業戰略目標的輔助作用，一方面要考慮影響公司經營績效的所有因素，另一方面為建立一個廣義的完整企業業績控制系統，最大程度與全面預算管理體系相結合。以風險控制全面預算和績效考核預算體系為例，風險控制預算體系可以提示上年度企業經營中存在的風險和影響程度，從而預計本年度的經營風險并制定各風險的應對策略，設定平衡記分卡的管控風險績效指標。同樣在收入、成本預算體系和平衡記分卡各維度的對應指標之間，也存在著類似的交互促進作用，需要企業管理者予以關注并充分加以利用。

（四）完善管理制度，強化反饋機制

持續改進與績效評價、全面預算有關管理制度，使兩者間的對應環節有效銜接。為加強資產和資金安全的管控，結合制度中的費用支出標準測定預算目標和預績效目標，對預算決算報表進行細致分析，得出預算績效管理的有效結論，使管理的信息化進一步提升。對管理制度進行細化，預算績效管理的各個流程要對應相關法律、法規、管理辦法。平衡記分卡根據全面預算執行的反饋結果，對考核指標體系進行不斷修正和優化，確?？冃Э己说脑u分結果符合實際。管理者要以這種機制安排為著力點，在全面預算的編制和執行過程中充分考慮到平衡計分卡的應用，明確部門及崗位的績效目標，在適度提高預算的靈活性的同時，加強預算執行過程中的考評，挖掘記分卡分值背后隱藏的實際問題，重視評價結果的應用和問責，逐步建立起有效的激勵制約機制。

四、結語

綜上所述，在企業管理中為保證平衡計分卡的有利實施，需要企業充分利用全面預算管理方法的特征和優勢，將兩者緊密結合充分利用，從而為企業的快速發展發揮最大效果。

參考文獻：

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（作者單位：中國石油管道公司）