跨國(guó)并購(gòu)：實(shí)現(xiàn)全球采購(gòu)與供應(yīng)鏈的整合

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伴隨“一帶一路”倡議和越來越多中國(guó)企業(yè)“走出去”，“跨國(guó)并購(gòu)”成為企業(yè)必須重視、學(xué)者必須研究、實(shí)踐者必須面對(duì)的一個(gè)重大命題。在跨國(guó)并購(gòu)中，并購(gòu)的步驟、并購(gòu)后的整合、跨國(guó)供應(yīng)商和供應(yīng)鏈的管理值得特別關(guān)注，尤其在實(shí)現(xiàn)全球采購(gòu)與供應(yīng)鏈的整合方面，采購(gòu)管理者的國(guó)際化職業(yè)水平與之息息相關(guān)。

跨國(guó)并購(gòu)的步驟

一般而言，跨國(guó)并購(gòu)可分為4個(gè)步驟：戰(zhàn)略研判、并購(gòu)實(shí)施、并購(gòu)整合和文化融合。

戰(zhàn)略研判

這個(gè)階段主要由決策層從戰(zhàn)略角度評(píng)估并購(gòu)是否符合公司的戰(zhàn)略方向和發(fā)展愿景。此階段一般需要從戰(zhàn)略匹配、商業(yè)模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度考慮。

事實(shí)上，我們很難研判一項(xiàng)并購(gòu)的好壞。盡管企業(yè)可以借力咨詢公司論證，但后者只能提供一定的決策信息和決策參考，且不能用公式推導(dǎo)，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案和必然結(jié)果，主要靠企業(yè)家直覺和風(fēng)險(xiǎn)偏好。一般而言，企業(yè)并購(gòu)各取所需：有的傾向于用多元化規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有的則專注某一領(lǐng)域；有的做縱向整合、有人做橫向整合或斜向整合；有的期望擴(kuò)大市場(chǎng)、有的則希望獲得品牌或技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力。判斷此階段好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)，是并購(gòu)后是否成功。

并購(gòu)實(shí)施

這個(gè)階段主要處理基本的財(cái)務(wù)和法律問題，因此比較具體和專業(yè)，一般由專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行技術(shù)運(yùn)作，問題不大。

財(cái)務(wù)問題涉及并購(gòu)時(shí)對(duì)標(biāo)的公司的估值。這個(gè)階段的重點(diǎn)是選擇估值方式和談判策略。比如，估值是按資產(chǎn)負(fù)債表，還是預(yù)期收益；是當(dāng)前客戶，還是未來市場(chǎng)；是現(xiàn)有品牌商譽(yù)，還是并購(gòu)后的品牌延展口碑。

法律問題基本屬于剛性、有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題，有很多咨詢公司和會(huì)計(jì)師、律師事務(wù)所可以提供幫助。

跨國(guó)并購(gòu)后的整合

這個(gè)階段主要聚焦并購(gòu)以后企業(yè)如何運(yùn)營(yíng)，如何把被并購(gòu)企業(yè)納入并購(gòu)企業(yè)統(tǒng)一管理，如何實(shí)現(xiàn)“1+1>2”協(xié)同效應(yīng)的并購(gòu)意圖。

毫不夸張地說，這個(gè)階段的操作直接決定并購(gòu)是否成功。畢馬威全球并購(gòu)整合業(yè)務(wù)合伙人杰克 · 普勞蒂（Jack Prouty）曾在大量全球并購(gòu)和整合咨詢工作中總結(jié)出一個(gè)著名的“七七定律”，即70%并購(gòu)未能增加股東價(jià)值，70%原因是并購(gòu)后的整合問題。

跨國(guó)并購(gòu)的文化融合

這是跨國(guó)并購(gòu)和國(guó)內(nèi)并購(gòu)最為不同之處，這個(gè)階段要處理的是不同國(guó)度、不同地區(qū)管理習(xí)慣和習(xí)俗等問題。比如，你想工作，他想朝拜怎么辦？你要加班，他要休息怎么辦？尤其是中國(guó)企業(yè)具有較少跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)當(dāng)?shù)胤扇宋亩疾皇煜ぃ且粋€(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

跨國(guó)并購(gòu)后的整合

根據(jù)“七七定律”，70%的并購(gòu)失敗與并購(gòu)后的整合有關(guān)，可見并購(gòu)后整合至關(guān)重要。并購(gòu)企業(yè)集團(tuán)一定有其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其中，采購(gòu)職能模塊如何支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，對(duì)采購(gòu)管理者來說是一個(gè)全新的考驗(yàn)。

作為采購(gòu)管理者，首先必須弄清本企業(yè)并購(gòu)的目的是什么。一般來說，并購(gòu)目的有兩種，即擴(kuò)大市場(chǎng)和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，由此衍生的并購(gòu)整合策略可以分成4種。

復(fù)制粘貼型

這種情況適用于并購(gòu)企業(yè)具有強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，被并購(gòu)企業(yè)處于弱勢(shì)，并購(gòu)企業(yè)出于擴(kuò)大市場(chǎng)的目的進(jìn)行并購(gòu)。

比如，中國(guó)改革開放初期，西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司對(duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)采取就是這種復(fù)制粘貼型，這種整合最為徹底。

這些企業(yè)經(jīng)過多年的探索，在其國(guó)內(nèi)或國(guó)際市場(chǎng)上形成了成熟的管理模式和強(qiáng)有力的核心競(jìng)爭(zhēng)力。并購(gòu)后，它們將其成熟的管理模式復(fù)制到中國(guó)，這樣就可以集中運(yùn)營(yíng)資源，盡可能減少重復(fù)和浪費(fèi)，也減少許多試錯(cuò)成本，最大化獲取協(xié)同效益。

為了更好地執(zhí)行，可以設(shè)專職的流程整合經(jīng)理一崗來進(jìn)行統(tǒng)一策劃和執(zhí)行。

中國(guó)企業(yè)也有這方面的例子。新希望集團(tuán)在30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建設(shè)50多個(gè)企業(yè)，并購(gòu)那些管理相對(duì)落后的企業(yè)，新希望就是把在國(guó)內(nèi)成熟的管理模式搬到國(guó)外進(jìn)行復(fù)制，企業(yè)擴(kuò)大了規(guī)模，減少了管理成本。

保留型

這種類型適合于并購(gòu)企業(yè)比較弱，被并購(gòu)企業(yè)比較強(qiáng)，并購(gòu)目的主要出于獲取人才、技術(shù)和品牌。

這種模式下整合程度最低，整合策略是反向?qū)W習(xí)。并購(gòu)以后，保留原有管理模式，留住原有管理團(tuán)隊(duì)，讓其在原有模式下發(fā)展。并購(gòu)企業(yè)開始反向?qū)W習(xí)，逐步消化先進(jìn)的管理方法，繼而發(fā)展壯大自己，實(shí)現(xiàn)通過并購(gòu)讓自己品牌增值、增加技術(shù)實(shí)力的并購(gòu)目的。

最近幾年，有很多中國(guó)企業(yè)兼并國(guó)外知名品牌企業(yè)，就是出于此目的，比如吉利并購(gòu)沃爾沃。

共生型

這種類型適合于并購(gòu)方與被并購(gòu)企業(yè)各具優(yōu)勢(shì)，管理模式差異巨大，必須通過在一定時(shí)間內(nèi)保留各自管理模式來維持原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。但并購(gòu)后，也可以相互學(xué)習(xí)，有選擇地協(xié)調(diào)一些關(guān)鍵活動(dòng)。這種模式也可以稱為“伙伴型”。

比如，臥龍電氣收購(gòu)?qiáng)W地利ATB驅(qū)動(dòng)技術(shù)股份公司。臥龍電氣是中國(guó)最大的電機(jī)生產(chǎn)商，ATB公司是歐洲第三大電機(jī)生產(chǎn)商，這種并購(gòu)首先會(huì)保持其各自獨(dú)立性，然后再相互學(xué)習(xí)，逐步整合。

投資型 這種模式適合于并購(gòu)方并購(gòu)的目的主要是為了投資，獲取投資收益，因此在管理上很少做任何整合。采購(gòu)管理者也不必為此費(fèi)心研究如何整合了。

跨國(guó)供應(yīng)商的管理

如何管理國(guó)外供應(yīng)商？很多中國(guó)管理者沒有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)此常常苦惱。其實(shí)，管理外國(guó)供應(yīng)商同中國(guó)供應(yīng)商管理方法應(yīng)該是一樣的，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量要求一樣，沒有理由不同。但在具體實(shí)施過程中，可能會(huì)遇到一些問題。

地理位置不便

企業(yè)一旦跨國(guó)經(jīng)營(yíng)后，頻繁派人管理顯然不方便，也增加成本。對(duì)此，可在被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，如辦事處和子公司。當(dāng)然，也可以委托第三方進(jìn)行尋源、評(píng)估和認(rèn)證。

成本如何管控

對(duì)此，可以通過建立全球成本數(shù)據(jù)庫(kù)共享成本信息，對(duì)成本實(shí)施管控。可通過設(shè)立品類經(jīng)理，做好細(xì)分供應(yīng)市場(chǎng)分析，制定相應(yīng)采購(gòu)策略。

駐在國(guó)特殊法律要求

此項(xiàng)涉及差別對(duì)待，如 CSR（Corporate-Social-Responsibility），即企業(yè)社會(huì)責(zé)任。企業(yè)社會(huì)責(zé)任一般指企業(yè)在創(chuàng)造利潤(rùn)、對(duì)股東負(fù)責(zé)的同時(shí)，還應(yīng)承擔(dān)起對(duì)勞動(dòng)者、消費(fèi)者、環(huán)境和社區(qū)等利益相關(guān)方的責(zé)任，核心是保護(hù)勞動(dòng)者合法權(quán)益。但國(guó)際上對(duì)CSR的具體內(nèi)容沒有統(tǒng)一定義，國(guó)家和地區(qū)不同，對(duì)其理解和解釋也不盡相同。

跨國(guó)供應(yīng)鏈的管理

跨國(guó)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)加大

跨國(guó)并購(gòu)后，企業(yè)面臨諸多不熟悉和不確定的問題。如若并購(gòu)發(fā)生在發(fā)展中國(guó)家，產(chǎn)業(yè)配套不全，會(huì)面臨物流、匯率、關(guān)稅和采購(gòu)周期等問題，加上政治因素，情況更加復(fù)雜，所以必須做好風(fēng)險(xiǎn)管理。

風(fēng)險(xiǎn)管理的手段有很多，如風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，做好預(yù)防不讓風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生；或者風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，由保險(xiǎn)公司或供應(yīng)鏈成員共同承擔(dān)。當(dāng)然，還可以考慮風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，由于屬于跨國(guó)并購(gòu)，一定涉及外匯問題，所以對(duì)沖機(jī)會(huì)比較多。作為專業(yè)采購(gòu)，要學(xué)習(xí)掌握這方面的知識(shí)。

利用供應(yīng)鏈為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

由于并購(gòu)后企業(yè)主要服務(wù)于本土消費(fèi)者，需要滿足本土消費(fèi)者的個(gè)性化需求，此時(shí)，無法用標(biāo)準(zhǔn)品暢銷全世界，供應(yīng)基地必須本土化以快速滿足消費(fèi)者的需求。當(dāng)?shù)卣矎奶嵘緡?guó)經(jīng)濟(jì)的角度，提出供應(yīng)基地本土化要求。這樣，經(jīng)過幾年本土化過程，專業(yè)的采購(gòu)會(huì)獲得該國(guó)供應(yīng)基地、供應(yīng)鏈成本、市場(chǎng)信息和法規(guī)等多方面的經(jīng)驗(yàn)。

另外，本土化采購(gòu)過程中，本土采購(gòu)人員與本土公司、本土官員和本土社區(qū)都建立了比較好的關(guān)系，這種本土經(jīng)驗(yàn)和本土關(guān)系能極大地幫助公司在一個(gè)國(guó)家和地區(qū)擴(kuò)展公司業(yè)務(wù)。比如，家樂福就通過本土化采購(gòu)在中國(guó)建立門店。再如，福耀玻璃在美國(guó)建廠，一方面為降低企業(yè)成本；另一方面，也為了擴(kuò)大美國(guó)業(yè)務(wù)。