北大國際踐行精細管理

楊雪松北京大學國際醫院副院長

馮嵐北大醫療產業集團副總裁

李立榮北京大學國際醫院副院長

王晉豫北京大學國際醫院門診部主任

段京莉北京大學國際醫院藥劑科主任

醫院下一個階段發展重點是質量提升，關注質變，強調結構調整。

北京大學國際醫院（以下簡稱“北大國際醫院”）是由北京大學和方正集團共同創辦的大型非營利性三級綜合醫院。醫院理事會由北京大學、北京大學醫學部及方正集團共同組成。醫院在管理上實行理事會領導下的院長負責制。

“北京大學國際醫院日均門診量超過3000人次，住院患者日均人數超過800人，手術難度系數達到北京市公立三甲醫院平均水平，出院患者中60%來自于外地的疑難復雜病例。”

2017年11月5日，在第十一屆中國醫院院長年會北京大學國際醫院專場上，北大醫療產業集團助理總裁范晶透露出上述數據。北大國際醫院的五位中高層管理者，從不同角度闡述了踐行精細管理的經驗。

楊雪松：北大國際醫院的6S策略

“北大醫學部和主要附屬醫院在專家引入、學科建設、人才培養以及醫教研工作上給予北大國際醫院全面的支持。方正集團主要負責醫院的運行管理以及醫院發展所需資金的支持。雙方形成長期的戰略合作關系。”

2017年11月5日，副院長楊雪松在扼要介紹北大國際醫院情況之后，詳細闡述醫院在學科建設以及醫療管理方面的6S戰略。

S1?(Strategy)是醫院的定位和發展戰略。醫院開業之初經過反復論證，定位以基本醫療為主，滿足不同層次個性化醫療需求。

醫院希望三至五年內構建穩定的學科隊伍、特色鮮明的合理布局；十年內要建設成一所綜合實力比較強、專科特色突出的綜合醫院。

在學科建設上，醫院確立合作共建與自建結合的特殊模式，同時整合資源建設多學科合作的疾病診療中心。

S2?(Schedule)是學科發展規劃與實施。目前，醫院全職科主任、科副主任共38人，大部分來自北京知名醫院，其中15人在國家級醫學會擔任委員及以上職位。2017年醫院具備自建自營能力學科占比達到85%。

而且，她透露，醫院病種復雜程度（CMI）和三四級手術占比接近三甲醫院平均水平。

S3?(Space)是空間規劃與管理。醫院開業初期按照綜合病房模式運營。隨著學科建設強化，專科病房管理逐漸增加。楊雪松強調，住院床位動態管理，機動調配，在空間安排上充分考慮相關學科的合作。

S4?(Skill)是醫療技術。提高專科診療能力的同時，醫院創造條件開展多學科合作。“多學科合作一方面可以解決患者的醫療問題；另一方面也是整合學科資源，形成更強大的診斷、治療的能力。多學科合作不是簡單的病例會診，主要針對很多疑難重癥。”楊雪松強調。

S5?(Safety)就是醫療安全管理。醫護隊伍來自一百多家醫院，不同的醫療習慣在醫院碰撞，管理難度極大。開業后不同階段，醫院的醫療安全管理的側重點各不一樣。醫院開業之初，“醫療安全管理的任務是加強依法執業，梳理醫生執業資質，加強設備許可管理”。

同時，醫院強化培訓，先從形式上統一再逐步規范。同時，醫院強調團隊溝通建設，以及醫療管理考核體系建設。

S6?(Staff)就是以人為本。楊雪松指出，醫院為專家提供全方位支持的工作平臺，讓醫生成為互相信賴的工作伙伴。另外，醫院愿意為年輕人提供嚴謹規范的培訓和事業發展空間。

馮嵐：北大國際的人才戰略

社會資本辦醫的人才戰略面臨著三大挑戰，優質醫療人才獲取困難；專業醫院管理人才相對稀缺；人才的吸引和保留也相對困難。北大國際醫院同樣遭遇這樣的問題。

北大醫療產業集團副總裁馮嵐指出，醫院2014年初僅400左右員工到位，醫護團隊才占一半。其中，47名是住院醫師，在北醫系統附屬醫院參加第一階段的住院醫師培訓。

2014年底開業前后，醫院員工人數達到1287人，其中臨床是970人。人力部門在一年內招聘將近800多位員工，這就是數量上的突破。

不過，即使到當年12月底，醫院全職醫師隊伍是154人，其中61%是住院醫；主任醫師9人、副主任醫師16人。

好在2014年8月，醫院跟北醫的6家附屬醫院簽訂了學科共建的協議。開業時北醫系統在醫院多點執業醫師在350人左右，其中科主任43人，副主任24人。依靠幫扶，醫院開業運轉起來。

這一個階段是關注量變，讓醫院運轉起來。馮嵐指出，下一個階段是質量提升，關注質變，強調結構調整。

2015年以后，醫院管理層制定醫院發展愿景，學科發展戰略也進一步明確。馮嵐指出，醫院兩年來進行人員結構調整，重點招聘中高端人才，從北京各大醫院尋找價值觀接近的專家加盟。醫院與專家合作形式多樣化，“不求為我所有，但求為我所用”。

目前，醫院自建學科36個，共建學科25個，還引入部分合作團隊。隨著人才逐漸完備，醫院壓縮部分開業時與北醫共建的學科，減少10個左右。醫院開設的65個學科，其中55個學科配置全職的學科帶頭人或業務骨干。

“醫院自己的人才隊伍基本上可以獨立運行醫院”，馮嵐指出，應屆畢業生主要來自于北醫、首醫、協和三家大學；醫院初級職稱員工74%來自北京，中級職稱員工63%來自北京和全國各地三甲醫院；高級職稱54%來自三甲醫院，北醫職稱占比16%。

“我們測算過，兼職人員占據醫院17%的成本，完成25%的工作量。因此，多點執業、學科共建的模式還是會繼續下去。”

李立榮：信息化驅動醫院后勤管理

北大國際醫院2012年前后還在建設過程中，信息管理團隊就已開始籌備建立，并開始進行自己的信息化系統開發。醫院一開始就將七大系統進行整合，涉及70多個領域的200多個子系統，逐漸形成具有國際醫院特色的信息系統。當時，醫院后勤管理信息化也包括在其中，不過僅涉及一部分模塊。

副院長李立榮指出，北大國際醫院后勤業務信息化在不同階段側重點各不相同。

建設階段，醫院側重建設基礎后勤服務系統，尤其是工程建設行業里通稱的智能化建筑系統。這其中，第一部分是樓宇自控系統，關注醫院設備運行的智能化管理；第二部分是智能監控系統，包含監控系統、門禁系統、報警系統等，主要用于安保；第三部分就是消防系統，牽涉消防報警、消防聯動、消防應急等。

李立榮指出，除此之外，醫院還開發建設醫院特色的物流系統、智能藥柜、手術室智能管理系統。“醫院的點餐系統在工程建設階段也進行了初步開發”。

不過，后勤管理的一些主要信息系統開業后才逐步增加，比如能耗計量檢測系統、空間設施設備管理運維系統、ETC停車收費系統等。

能耗計量檢測系統，可以按不同部門能源消耗情況，精細化地管理各項能源消耗。這為能源監控、預算編制打下了堅實的基礎。

“醫院將各項能源預算分配至12個月，對電、水、蒸汽、采暖各項能源的日、月、年及累計消耗進行跟蹤并核算消費金額，超出預算則預警。”

醫院機電設備、醫療設備，數量多且分散。于是，醫院開發空間設施設備管理運維系統，通過樓宇自控系統與網絡系統的結合，實現分散控制和集中管理。比如，醫院電梯和扶梯100多部，針對不同電梯的功能，醫院合理制定電梯運送路線以及運行時間，管控使用。

因用電量很大，北大國際醫院跟企業合作，引入光伏發電系統，就地消納部分電能。

“醫院信息化系統基本已經完成整合，醫療后勤系統還未融入。我們下一步將進行后勤信息系統的整合。”李立榮指出。

而且，醫院后勤信息系統還有待完善。“醫院正在開發新點餐系統，未來患者和醫護人員可以拿著APP和手機點餐。我們希望新系統做好以后，可以取代外賣。”

王晉豫：精益管理瘦身服務流程

“精益管理就是通過消除流程中的浪費來增加產品和服務對客戶的價值。”?北大國際醫院門診部主任王晉豫在闡述精益管理時提道。

她談道，精益管理在醫院流程改造中落地有五大基本原則。第一，從患者角度定義流程。從患者需求開始，到患者需求被滿足，作為一個就診流程。

第二，識別流程中的浪費。管理者要觀察整個流程，患者愿意付錢的是價值，患者不愿付錢的是浪費；浪費又分為必須的浪費和不必要的浪費。

第三，消除不必要的浪費，使價值流動起來。

第四則是拉動，努力讓提供服務的速度和患者需求的速度保持一致。

第五，追求完美，不斷改善，對流程進行持續改進。

作為一家新開業的醫院，北大國際醫院門診部希望優化服務流程。經過調研，醫院分析患者就醫全流程，發現存在一系列問題：掛號難，排隊時間太長，流程特別繁瑣；因為醫院比較大，患者抱怨走路太遠，沒有指引，欠缺人文關懷。

提升患者體驗，就要減少患者價值的浪費，提升患者價值。他們在流程改造上引入以下精益管理。

第一，患者不動信息動。醫院開放線上線下多渠道預約，預約到具體時段，便利患者，減少時間浪費。除了掛號，檢查、檢驗、入院都可以預約。

患者來到醫院，在診區自助機取號，線上實時查看排隊進度。醫院開通線上自助繳費渠道，開動自助機直接醫保結算。患者繳費和結算不用排長隊。

第二，患者不動醫院動。醫院開展聯合門診、專病門診20個，開展多學科聯合會診百余例，患者無需輾轉各科。

每個診區按小型門診配置，從預約掛號到辦理住院一站完成：收費人員動、護士動、醫技人員動。醫院與物流公司合作，給患者配送藥品。

第三，醫院以一站式服務拉動流程，讓服務與需求同步化。分時段預約、線上查看排隊進度、床位統一管理，大大提升患者體驗。

經過一系列努力，醫院就診流程效率大大提升。患者在家能掛號，預約率由16%提高到現階段的83%，特需預約率達100%；預約到時段，平均減少在院等候時間1小時；而且，患者不出診區即可通過多種途徑完成繳費，目前自助繳費率達到60%；縮短排隊等候時間30分鐘；減少往返診區及窗口路程200米。

段京莉：藥學服務模式轉換

2017年4月北京醫改推開藥品全面零差價，藥劑科從醫院利潤部門進一步轉變為成本部門。藥劑師何去何從？藥劑科如何發展？這是很多醫院領導，藥劑部門負責人都在思考的問題。

北大國際醫院藥劑科主任段京莉11月5日拋出了上述問題。

當前，醫院藥劑科和藥學部門的主要任務是醫院藥事管理和藥學專業服務。北大國際醫院藥學服務模式目前主要是三大塊：第一，醫院藥品供應管理；第二，醫院藥學部門承擔的藥品質量監管、臨床用藥安全、患者藥學服務等任務；第三，院內藥品物流。

隨著藥品零加成改革不斷推開，主管部門希望推動藥學服務轉型的政策，要從“以藥品為中心”轉變為“以患者為中心”。實際上，國內醫院藥學部門也一直在變化。

目前，很多醫院藥品供應引入藥房托管，北大國際醫院也引入第三方采購。在第三方采購下，藥品品種還由醫院制定；醫院也同步實現零庫存管理。過去，國內醫院藥庫一度儲備大量藥品，形成巨大管理成本。

段京莉還指出，醫院引入自動包藥機、自動整盒發藥機、病區智能藥柜、手術室智能藥車、麻醉藥品管理柜等智能終端設備，直接把藥品送到患者的手中、床旁和術間。同時，醫院藥品管理信息化程度越來越高，患者使用的每一個藥品的所有操作環節可追溯化。

在這些變化推動下，藥師們正在向著更為專業的藥學服務和提高服務品質而努力前行：門診藥師關注處方審核和提供悉心的用藥指導；住院藥師開展全醫囑審核，及時干預不合理用藥；臨床藥師和醫生一起為患者選用更合理、優化的藥物治療方案；靜配中心以更專業的模式保障了全院靜脈藥物的使用安全。

因此，段京莉指出，“藥師的傳統工作內容正在被顛覆”，其職能正在轉變。第一，藥師全程化質量監管，從源頭把關藥品質量，監督物流服務的準確性，與醫生共同服務患者。第二，藥師全程化藥學服務，提供醫院藥事管理、臨床藥學服務、用藥指導咨詢、信息服務，等等。

醫院藥學服務新模式正在形成，藥師在提高患者生命質量的目標下,全方位整合醫療機構、供應商、患者、專業技術與信息傳媒等多方面資源,實現多角度、多層次、多元化的藥學服務運作模式。