從核心能力的視角看企業戰略管理框架的構建

陶雪

【摘要】當前，隨著經濟的全球化發展，對我國企業來說，其生存環境發生了顯著的變化。從外部環境看，隨著科學技術和知識經濟的發展，國際競爭力不斷加劇，客戶需要不斷有新變化。從內部環境來看，自我發展意識日漸增強，員工素質普遍提高等，這些都使得傳統的戰略管理范式面臨挑戰，需要對其進行一定的轉變以更好的適應環境和一定程度上改變和引導環境。本文通過本源性探索和長期動態性配比分析，從核心能力是視角探討新的企業戰略管理框架的構建模式。

【關鍵詞】核心能力 企業 戰略管理

當前，在全球范圍內，企業戰略管理的重點已經由對短期、外在的競爭優勢轉向對持久的、內在的競爭優勢的追求，并注重一種內外的整合觀和長期動態觀，戰略管理的均衡和可預測范式也開始被不均衡與不確定性所取代，“現代企業必須廣泛尋求可能的資源、知識與能力，將其納入自身的創新戰略管理范疇，并對其實行有效的管理，”才能在激烈的國內外競爭中生存發展下去。因此，在這種背景下，如何從動態變化中去把握一些相對穩定的互動模式，增強前瞻性和柔性、動態適應能力，從核心能力是視角構建戰略管理框架對現代企業來說就顯得極為重要。

一、能力與戰略關系耦合的理論綜述

“戰略管理的實踐和研究興起于20世紀60年代，戰略管理思想的產生和發展始終是與市場競爭緊密相連的，同時技術的變革也會促使戰略管理思想發生根本的變化?！鄙蟼€世紀90年代，普拉哈拉德和哈默在管理界提出了核心能力這一新概念，他們認為，核心能力是企業可持續競爭優勢與新業務發展的源泉，現代企業戰略的關鍵是最大限度地打造和培養自己的核心能力，公司只有有了獨特的資源和能力才能為自己的戰略發展提供基礎。他們認為，多元化的企業不是波特學派的產品與行業的組合，而應是核心能力的組合。企業如要在在全球競爭中取得持久的領先地位，只有把自己看成是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時才能實現。此后核心能力理論更大程度上在企業戰略管理中得以應用，多茨對戰略聯盟的企業競爭優勢動態演化過程作了較為詳盡的研究；哈默詳盡探討了在戰略聯盟中通過內部化學習建立競爭優勢的問題；威廉姆森指出，是否是相關多角化應看企業運作時戰略資源的相似性，進一步研究了五種不同相關對企業競爭優勢的影響；隨著戰略管理、經濟學、知識經濟理論以及技術創新理論不斷發展，在探尋持續競爭優勢之源的過程中形成了企業能力理論，并促使一些學者提出一種競爭范式——基于能力的競爭范式。在這種競爭范式中，企業如何培育核心能力，并把核心能力轉化為持續競爭優勢是戰略管理的主要內容，它是致力于核心能力研究的學者們努力探討的問題之一。以哈默為代表的“非正規”企業能力理論更關心如何利用企業現有的資源儲備建立企業最初的競爭優勢，更強調動力、學識、創新、流程等問題，更注重于與工商實踐相結合。組織能力等概念在哈默等人的倡導下，逐步為管理實踐工作者所接受和重視，該理論提出，能力的形成和構建才是根本，組織之所以能獲得持續競爭優勢，能力才是組織競爭優勢之源。與此同時戰略管理的研究呈現出強調理論的動態化、強調從實踐中學習、各學派進一步整合等特點。核心能力與戰略管理之間也逐步通過戰略規劃來有機結合起來，如賈維丹提出核心能力規劃八步法，并把它與公司戰略規劃過程緊密結合，在最后一個步驟中，管理人員要把能力分析與戰略規劃過程全面連接起來。

從上可以看出，在我們的學術研究中，除了從動態變化中去把握一些相對穩定的互動模式外，還不能忽視理論實施的可行性情況，為此我們有必要一方面探討核心能力與戰略管理的互動機理，另一方面則需要從核心能力的視角看企業戰略管理框架的構建。

二.核心能力與戰略管理能力的互動機理依據

普拉哈拉德和哈默的定義，核心能力是“組織中積累性知識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的知識”。筆者曾從思維方式的角度將核心能力理解為“通過獨特的知識、技能、技術、管理方法、企業文化等相對穩定因子的持久性累積和打造所形成的具備柔性動態適應環境的整合能力，它是一套能培養特殊的戰略成長路徑，包括定義問題、解決問題從而形成企業長期競爭優勢的見解”，可以看出核心能力是企業在其發展過程中建立與發展起來的一種能力體系，對企業的長期根本性戰略起到重要的導向作用。

（一）核心能力對戰略管理（戰略柔性能力）的影響

首先我們引入戰略反應能力的概念，它一般體現為嗵：感應環境的變化；對變化做出分析和判斷；重新配置資源以作出反應。通常情況下有效的戰略反應能力同時間的關系曲線表現為倒U形式，初始隨時間的增加而增大，但超過某一臨界時間值To時就開始迅速下降，因為超過To時刻作出的戰略已失去了競爭的時效性，所以尋找能夠快速達到趨近To時間的因素尤為重要，在一定程度上戰略柔性就是通過其表現出來的，普拉哈拉德等認為“戰略柔性不主張長期的較大幅度變動，而是持續調整和精確微調”，而且“戰略柔性要求有相當程度的多義性和多樣性”，在動態性的基礎上強調著眼于企業長期目標下與環境的一種互動和適應。下面我們簡要來看核心能力的特性是如何影響戰略柔性能力的：

第一，核心能力具有整合性：核心能力是一個整合、協調組織所擁有的各種技術和技能的能力，它包括企業某些特長、在某一領域的具體能力以及有關組織內部協調和學習的整體模式等，通過諸要素的協調與優化配置使其自身具有柔性能力的同時，也能提高所制定戰略的反應能力，提升其戰略柔性。

第二，核心能力具有價值性、獨特性、難以模仿性：通常情況下正是由于具備這些特點的核心能力使得企業通過有效的戰略制定、實施、評價來使其獲得高于平均利潤的利潤，即獲得所謂的“李嘉圖式的租金”。從其中的難以模仿特性我們也不難看出其能增強在某一領域或細分市場上的戰略柔性。

第三，核心能力的相對穩定性和動態適應性：這里需要注意的是通常我們將“相對穩定性”和“核心剛性”聯系在一起，從而提出一方面，核心能力作為技術創新的資源基礎和支持系統，當它適應競爭環境要求時能有效促進創新和企業發展，增強企業戰略柔性，但另一方面當核心能力不能適應技術、市場和社會條件的變化，即出現“核心剛性”時就會阻礙創新和發展，弱化戰略柔性能力。隨著時間的推移，人們發現，宏觀經濟政策、產業動態、管理模式、企業資源等變量都在發生不斷的變化，為在適應的基礎上去試圖引導并以期擬合自身的目標取向，核心能力的一些物質化對象如部分核心產品必然會發生動態演變，那么原先相對穩定的核心因子需要具備較強的動態適應能力，其實這本身同很多人定義的“延展性”特點有同功之處，即指核心競爭力能為企業在未來的發展變化中衍生出成群的或系列的新產品并能為他們進入多個市場提供潛在途徑，可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位和優勢，增強戰略柔性能力，推動企業可持續發展。

通過以上的分析我們可以看出企業的核心能力不僅體現其自身對環境的柔性動態適應能力，更能夠在有效制定的戰略中提升其反應能力，但需要注意的是核心能力并非是戰略柔性的充分條件，要實現有效的戰略管理并使得戰略柔性化還需要其他相匹配的必要條件，如對決策機構信息化、管理結構扁平化、生產系統柔性化、營銷組織網絡化的要求等。

（二）戰略管理對核心能力的影響

所謂戰略管理是指了解組織的戰略定位、未來的戰略選擇，并把戰略付諸行動。其中組織的戰略定位受到外部環境、內部資源和能力以及利益相關方的期望和權力的影響。戰略選擇包括公司層面戰略和業務單位層次戰略的選擇基礎以及發展方向和方法。戰略管理也需要了解哪一種戰略選擇可能成功或失敗。戰略實施是指構建組織結構、調配組織資源以實現未來戰略和管理變革。從其定義中我們可以看出戰略定位所受到能力因子的約束，從基于能力的競爭范式中我們可以進一步看到企業如何培育核心能力，并把核心能力轉化為持續競爭優勢是戰略管理的主要內容。從動態能力戰略來看，是指企業通過外部宏觀環境和微觀環境的分析，明確企業外部的機會與威脅后，結合企業的整體發展目標和現有的資源和能力，制定出獨特的、有價值的定位，以獲得更多的戰略性資源和更新核心能力為主要目標，促使企業創造出高于市場價值的價值，從而獲得持續競爭優勢的一系列謀劃與特殊活動?？梢钥闯銎浔旧硖N涵著基于核心能力為主導的戰略邏輯，不過其十分關注外部快速變化的市場競爭環境并特別強調內外部資源和能力的整合。從中也促使我們在構建戰略管理框架中對動態反饋機制和配比機制加以重視，一定程度還是源自于對核心能力的挖掘，通過有效的戰略規劃來推動并致力于長期核心能力的打造，注重相關資源的配置和制度安排來實現有效匹配，形成一種整合能力，真正的實現持續的競爭優勢。

三.以核心能力為主導的戰略管理框架

（一）基本框架

以核心能力為主導邏輯的戰略管理其最終目的是為了獲得持續的競爭優勢，其手段則主要是致力于打造和培養企業的核心能力。給定的基本分析框架為：以最大限度地滿足用戶現實與潛在需求為最高準則，以核心能力為基礎，通過以高層管理者為核心并帶動和激發員工、上下層互動與組織學習，進行戰略制定，再通過戰略規劃的實施和評價，經過相互動態反饋機制來考量核心能力的演變情況，究其與資源、制度、環境、創新機制等因素的匹配情況來不斷修正戰略和反向重新配置諸要素。

圖1從核心能力的視角看企業戰略管理基本框架圖

在圖1中，我們從核心能力的視角來看企業戰略管理基本框架圖，可分成邏輯起點定位、因子分析（包括環境、制度、資源、創新機制、核心能力）、戰略制定、戰略實施四個層次。其中需要強調的是配比機制和動態反饋機制，一方面在以核心能力為邏輯起點的基礎上考察不同因子之間的匹配關系，從而將抽象化的理論一般化，便于具體戰略的制定，另一方面通過適時的戰略監測，及時的反饋信息，使得主導邏輯、戰略規劃能夠得到及時的調整，以適應內外環境的不斷變化，并且反向修正諸因子之間的配比，形成一種動態互饋機制。下面主要就邏輯基礎和準則、因子配比、動態反饋機制作一重點闡述。

（二）戰略管理范式的邏輯基礎和準則

在本文中我們以核心能力為戰略管理的邏輯起點和基礎主要是基于本源性分析，無論是從核心能力本身的構成、特性還是從戰略管理的發展態勢來看，核心能力已成為企業獲得持續性競爭優勢之源。然而，還存在著需要解決的兩個問題：其一，企業已經形成的核心能力是什么，這些核心能力可以為顧客帶來的價值是什么，如何為企業贏得競爭優勢；其二，企業將來需要建立的核心能力是什么，將來的競爭優勢義何在。解決這兩個問題必須進一步考察與現有核心能力相匹配的環境、資源、制度、創新機制能力因子的狀況以及演變態勢，并且必須對其配比機理進行闡釋。

在對戰略管理的準則上我們強調是要充分滿足顧客現實的和潛在的需求，這一點在相關文獻中已有較多闡述，筆者在此想著重提出兩點，一是企業如何有效把握顧客需求的變化，理性的預期未來，另外一點則是企業能否通過品牌打造等主動的引導顧客朝著自己希望的方向來改變并使其形成一種習慣性偏好，這需要一種對基于一定約束條件下企業與顧客之間動態反饋機制的考量。

（三）核心能力的相關因子配比

從圖1中因子結構中我們引入了與核心能力相關的環境、資源、制度、創新機制，環境是企業需要適應的對象同時通過其他因子的構建和培育來一定程度上對其產生影響，資源和制度起到基礎性的作用，是企業主體的基本組成部分，為了推動核心能力的形成和發展，需要一定的創新機制作為動力，動態優化，它們的組合方式絕不是隨意的，核心能力同樣需要在一種創新的模式下完成對資源的作用

環境。我們知道在確立戰略目標時有一個很重要的外部環境和內部環境分析，波特傾向于企業競爭優勢由外部力量引致，企業的贏利能力決定于五種競爭量；新制度主義認為，企業的經濟行為不僅受技術、信息和新古典模型強調的收入限制等因素的影響，還受到社會性結構規制的影響，包括準則、習慣、風俗等，也受企業環境因素，如制度環境、市場結構、行業因素、政府政策、外部聯盟、文化環境等影響。

資源。資源是企業生存的物質基礎，是企業所能支配和調動并用于企業生產經營活動的人力、物力、財力、技術、信息、關系等，電是企業可持續發展的硬約束條件。

通過對企業資源的甄別和提煉出核心資源，進而通過積聚、增值，結合管理、技術、知識和信息等知識要素，構成組織中的積累性學習從而可以形成核心能力。這就反映出同為企業競爭優勢內生論的核心能力理論在一定程度上是建立在基于資源競爭優勢的基礎上，資源和能力密不可分，注重資源的整合能力，通過創新機制導向和有效制度與資源相匹配是形成核心能力的關鍵環節。

制度。制度包括企業倫理道德觀念、企業家及其接班人選拔制度、企業文化、產權制度、企業的基本管理制度等，是企業經過長期積累而形成的一套運作機制和文化氛圍。它包括企業經營的大部分運行機制并且具有自組織、自適應等復雜系統的特征。通過合理的制度安排有利于優效匹配企業的內外部資源，并利于推動創新機制的建立，相互反饋、相互作用從而共同推動核心能力的打造。

創新。創新是企業可持續發展的最終推動力，也是企業制度完善、資源利益、核心能力形成的直接推動力。創新通常是企業獲得和運用資本資源以外資源的重要方式，這里需要強調一點是企業家創新思維和創新意識導向在培育核心能力中的重要性，當然在宏觀層面上來看建立一定的創新信息平臺共享機制是政府和行業組織在一定程度上需要思考的。

核心能力。核心能力在前面的概念和與戰略管理的互動關系中已作較為具體的闡述，在此主要是針對上述因子的配比關系來思考核心能力的提高又是如何適應和在一定程度上改變環境、增加資源、實現企業不斷創新、完善制度的。

（四）核心能力為主導邏輯的戰略管理過程及動態反饋機制

在以核心能力為主導邏輯的前提下，我們強調通過以高層管理者為核心并帶動和激發員工、上下層互動與組織學習，進行戰略制定，也即明確了戰略的制定者，進而進入了具體的戰略管理過程。我們可以用4P戰略規劃框架

（即定位、途徑、產品路徑圖、能力計劃）來進一步闡述：前兩步主要是確定戰略構架，所謂定位也即外部環境和內部環境的具體分析，通常情況下外部環境要以市場需求為導向、以能力為主要尺度，對行業性質、市場環境、五種競爭力量等進行現狀和發展趨勢分析。近年來，傳統的內部條件和因素仍然能夠為企業創造一種競爭優勢，然而這些所能帶來的競爭優勢正在逐漸減少，在新的競爭格局中，資源、能力尤其是核心能力組成了企業的內部環境，它可能會比外部環境中的條件對企業的業績產生更重要的影響，那些最成功的企業認識到只有核心能力（通過企業的內部環境研究尋求）與機會（由企業的外部環境所決定）相契合時，企業才能獲得競爭能力和超額回報；所謂途徑主要是確定企業走向未來的路徑。在選擇途徑時，既要看到環境和歷史對企業的制約和決定作用，也要看到企業主動改變環境與超越自我的主觀能動作用；產品路徑圖則指用明確的圖形集中展示企業的產品規劃，包括其實現圖表、所需資源、產品優先序等；能力計劃實際上是企業的能力路徑圖，它是為支持企業的產品路徑圖實現而需要的一系列能力的集中體現，也包括能力建立的時間表、如何建立、能力優先序等，可見其與產品路徑圖一起為戰略制定提供了一個可操作的具體框架。

在戰略實施階段，經營戰略實施是按照既定的戰略方案，有條不紊、循序漸進地推進戰略從紙上的東西逐步轉化為實際的良好的戰略目標成果。在戰略評價和監測過程中很關鍵的監控行為必須依賴于動態反饋機制。

從圖1中給出了動態反饋機制的過程。動態反饋機理可以描述為四個過程：第一，列出戰略計劃的期望結果并以核心能力為導向制定相應的標準，這其中列舉的因素可依據上述因子配比內涵，對環境、資源、制度、創新機制等方面提煉一定的關鍵因子，注重考量相互之間的配比度和對核心能力的影響；第二，依據標準進行評價，由戰略評審者進行評審，找出偏差，分析原因，其實在因子中諸如創新機制、制度匹配等是企業始終要重視的，關鍵是其是否能同其他諸因子形成一種有效的整合力從而有利于核心能力的打造；第三，針對偏差采取糾偏行動，優化因子配比度，需要提出的是本文給出的因子還較為宏觀和存在一定的模糊性，彼此之間存在一定的共線性，所以需要做的一個重要工作也即第一步中所說的提煉關鍵因子的問題，當然這需要一個不斷修正和循環的過程；第四，通過因子考量以及對戰略實施效果的定位評價來反向修正戰略，形成規則和相機抉擇的配合，使得企業的戰略具備一定的自由度和柔性動態適應能力。當然我們可進一步結合經營戰略實施控制的三種方法：開關型控制、事后控制、事前控制來更深入地探討這種互動機理，在一定程度上可避免陷入反饋機制所可能導致的滯后困境中。

四、結語

本文在對能力和戰略管理互動關系考量的基礎上提出以核心能力為主導邏輯的新的戰略管理范式。由于核心能力是可持續競爭優勢的源泉，其本身具備整合性、獨特性和不可模仿性、相對穩定性和動態適應性等特性，加上其對戰略管理的推動作用使得我們在制定戰略中基于本源性的考慮將其作為主導邏輯并為戰略管理主要目標之一，在此基礎上我們試圖構建新的管理范式，不僅考慮前向延伸即朝戰略管理過程的探索，而且考慮后向延伸，即尋找與核心能力相關的因子：環境、資源、制度、創新機制等，從而通過一種匹配機制構建使得戰略的制定更為具體化和更具有可操作性。本文強調的是一種基于約束條件下的動態反饋機制，該約束條件可以看作是諸因子的現狀和發展態勢情況，通過相互反饋不斷優化戰略的制定，并推動因子的良性演變，從而真正實現企業的可持續發展。