郭士納的“原則性領導”

　　在公司經營中，領導者通過何種方式將自己的經營理念和思想傳達給員工，這是一個非常重要的問題。制度、程序、指導、言傳身教等等，都是領導者傳達自己思想的方式。郭士納在IBM的經驗實踐中有一個觀點：“所有的高績效的公司都是通過原則而不是通過程序來進行領導和管理的。”
　　執掌IBM之后，郭士納削減了公司的組織程序，只留下為數不多的規則和條例。郭士納認為，大象要能像螞蟻那樣靈活，就應該少一些程序，多一些原則。在公司中，領導人要能根據具體情況，把這些原則靈活地應用到實踐中去。也就是說，卓越的領導需要的是原則，它是與高效、靈活相聯系的。1993年9月，郭士納起草了8個原則，他將這8個原則作為IBM新文化的核心支柱，在整個公司進行傳播。
　　原則一：市場是公司一切行為的原動力。當代不是企業主宰市場，而是市場主宰企業。IBM不能再按自己的想法來滿足顧客的需求，而要從顧客的需求中產生自己的想法。市場和顧客需求是公司進行一切活動的指南。
　　原則二：追求高品質的科技。科技對于電腦行業的重要性不言而喻。在當今市場競爭中，技術優勢相當重要。郭士納認為，不管怎么說，顯而易見的是，IBM最大的優勢就是科技。公司要做的最重要的事情，就是把這些技術轉化成能滿足顧客需要的產品，這樣公司才能生存和發展，公司的所有部門以及員工才會受益。
　　原則三：客戶滿意和實現股東價值是公司最重要的成功標準。不要被營業額、利潤增長等等數據所迷惑，財務指標當然是重要的，但一個公司如果不能讓客戶滿意，那么，它就不會在財務上取得成功。
　　原則四：做具有創業精神和創新精神的公司，盡量減少官僚習氣并永遠關注生產力。“最具有創業精神的公司，都會通過擴展老業務和開拓新業務，接受創新、敢于承擔風險和追求成長。”
　　原則五：絕不要忽視戰略性遠景規劃。公司的方向在哪?公司要到哪里去?這兩個問題就是企業的戰略性遠景規劃。一個成功的企業，必須有明確的方向感和使命感。明確了愿景，就明確了自己應該做什么，什么是最重要的。
　　原則六：思想和行動要有一種緊迫感。“重在行動”。在很多事情上，“先人一步”比“姍姍來遲”要好。“我們都長于調查、研究、開會以及討論，但是，在這個時代的行業中，速度往往比洞見更有用。”因之，郭士納提出，要形成“建設性的不耐煩”。
　　原則七：杰出、獻身，團結，是員工無所不能的前提。郭士納強調，要終結IBM的內訌和窩里斗，形成真正的團隊，支持并獎勵公司期望的行為，遏制不期望的行為。
　　原則八：關注所有員工的需要以及支撐公司業務的所有社區的需要。給員工以個人發展的資源和空間，員工必須與企業的發展同步，在企業成功的同時也能讓自己獲得成功。作為開放系統，企業離不開社區的支持，公司業務的開展要使所涉及的社區變得更美好。
　　1994年，在紐約維斯特切斯特縣(Westchester County，New York)，郭士納召開了他上任以來的第一次高級管理會議。與會者是來自公司在全球的420名高管。在這次會議上，郭士納向高管們指出，公司所有人員的行為必須發生變化，其具體要求見表1。
　　提出原則性領導并不難，難的是把原則性領導轉化為公司上下的實際行為。為了使原則性領導落到實處，郭士納強調個人魅力的重要作用。他有句經典名言：“偉大的組織機構不是管理出來的，而是領導出來的”。而偉大的領導者能夠從企業文化、戰略規劃、工作方式以及工作態度上表現出與眾不同的魅力。任何組織，都會閃現出領導人的影子，所以，魅力型領導至關重要。
　　在企業文化方面，優秀的公司領導人總是追求高績效的公司文化。從組織目標的設定、衡量標準和手段以及達成績效所需要的職權安排，都能按照高績效文化的要求去做；同時，優秀的公司領導人能積極地面對市場和現實，靈活應變，主動采取推動組織發展的措施，以領先于自己的競爭對手。
　　在戰略規劃方面，優秀的公司領導人對公司將往何處，欲達到何種目標都有明確的規劃；他們清楚公司的贏利支點在哪兒，并懂得如何發揮公司的能量來取得成功；他們不是盲目的，不是無的放矢，而是有備而來，志在必得。
　　在做事方式上，優秀的公司領導人不靠發布命令來領導，他們不是躲在員工后面指揮或者指使別人做事，他們會身先士卒，與員工一起解決問題。在客戶、供應商以及商業伙伴面前能經常見到他們的身影。他們以善意的溝通、開放的態度，經常地并誠實地與別人交流。
　　在工作態度方面，優秀的公司領導人總是有用不完的激情。他們有追求成功的激情，“考慮了所有偉大的CEO，包括沃爾瑪公司的薩姆·沃爾頓、通用電氣的杰克·韋爾奇、花旗銀行的桑迪·韋爾、戴姆勒·克萊斯勒公司的尤爾根-施耐普，以及英特爾公司的安迪·格魯夫等人之后，我發現，他們都有一個共同的特點，那就是：都對追求成功充滿激情。”這是郭士納談到領導魅力時特別強調的。在激情的作用上，他對商學院沒有把激情列為領導人成功的最重要因素深感不滿。有激情的領導者，他們不僅自己渴望成功，還鼓勵別人也能取得成功，他們詛咒失敗，即使沒有取得成功，他們也不會氣餒，而是改正措施，重新再來。
　　當然，僅有激情還不夠，激情要靠縝密和理性支撐，與領導能力的其他方面，例如職責、工作方式、考核等方面有機結合起來，才會發揮最大的效用。“沒有這些，激情就會成為組織領導人的一廂情愿式的孤掌難鳴，而整個團隊卻被競爭對手打得稀里嘩啦——猶如體育比賽時教練在邊線上大喊加油，但整個籃球隊卻以0：63而慘敗(在足球比賽中或許就是0：8)。”“激情只是一臺品質優良的機器的電源，它可以使這臺機器運轉、使之活躍起來，并使之愿意更努力和更好地去運轉。”沒有人會為一個悲觀主義者工作，也沒有人會為一個只看到“黑暗”而看不到“光明”的人工