在內部培養破壞者

　　以“破壞性創新”理論蜚聲學界的克萊頓·克里斯滕森(Clayton M.Christensen)在其名著《創新者的窘境》(TheInnovator’s Dilemma)一書中指出，采用破壞性創新策略能將增長業務的成功概率從6％提高到37％。很多歷史上的領先公司在發展到一定階段后，往往會面臨一個尷尬的處境，即核心業務缺乏成長性，而新業務則還在云霧之中。企業的領導者要么在股市的壓力下，采取冒險的策略去切人不熟悉的市場，要么固守所謂的核心業務，但往往都擋不住后來者的顛覆。大多數優秀的大企業的生存年限比不上一個人的壽命，不少世界500強企業在數十年后銷聲匿跡，有的還曾經作為優秀的管理范本，為當時的管理學家們所津津樂道。
　　究竟是什么原因導致這些曾經光芒萬丈的企業走向衰敗，普遍的觀點大多集中在高管的短視無能、大企業的官僚病等既直觀，但又不易解決的問題上。在“定位”專家眼里，顛覆性創新一百年內也不會出現幾次，那么為什么那么多擁有巨大先發優勢、規模優勢、技術優勢和人才優勢的大企業會折戟沉沙呢?作為百獸之王的老虎可以在競爭中擊敗處于食物鏈同一層級的獅子，將其逼退到氣候惡劣的沙漠、草原地帶，但往往遍體鱗傷地倒在豺狗的輪番攻擊之下。克里斯滕森認為：為了維持高額利潤和健康的股價，優秀的管理者一定會向高利潤的市場挺進，甩掉低端市場的低利潤產品。而低端市場覆蓋了絕大多數消費者，如果某些小企業解決了低端市場的成本和利潤問題，那么它們會一步步走向高利潤的高端市場，到時候大企業往往便無處可逃。新市場破壞性產品本身從價格上來說十分易于被接受，而且也方便使用，它們很輕松地就創造了一代全新的使用人群。很多優秀的大企業也曾經是市場的破壞者，但它們發展壯大后，則成為被破壞的目標。破壞性創新是成長的基本源泉，在20世紀60年代至20世紀80年代，索尼、日本鋼鐵、豐田、本田以及佳能等都是成功的破壞者，克里斯滕森說：“到20世紀90年代后，日本就沒有出現過破壞性創新的公司，這很大程度上解釋了日本經濟出現停滯的原因。”
　　克里斯滕森在《創新者的解答》(The lnnovamr’s Solution)一書中對破壞性創新所帶來的迷思給出他的解決方案。盡管大企業會習慣性地選擇延續性創新，而不是破壞性創新，但克里斯滕森試圖勸說它們正視后者。在特定的情況下，小米加步槍的農民軍可以打敗美械師。對于企業來說，需要深刻地了解市場和客戶需求，同時，企業應該獨立出一個部門留守低端市場，而不是被動或主動撤離低端市場。之所以要讓從事破壞性創新的部門保持很大的獨立性，因為企業需要平衡核心業務和破壞性的新產品之間的關系。
　　在接受People Matters網采訪時，克里斯滕森表示，當前的經濟低迷事實上對創新有積極影響。高度致力于創新的企業為創新人員投入大量金錢供其使用，這是他們的平庸之處，就好像從一開始就走錯了方向。由于沒有對資源進行限制，最終花費了很長時間去執行錯誤的戰略。但當資源緊張時，公司必須快速想出低成本的創新路子，環境因素使成功的可能性大幅度提高，環境迫使創新者更快地適應市場，檢驗什么方法行得通，什么方法行不通，并按照市場需要進行調整。當價格將到達歷史低點時，企業領袖可以去投資進行能力建設。當行業再度振興、需求增長時，就可以投資生產了。企業也可以進行破壞性創新，破壞總能給市場帶來更便宜的產品，這是經濟衰退時所必需的，因為低成本的產品在經濟衰退時期比經濟堅挺時期更有銷