利用全口徑預算加強房地產企業成本控制的實踐探索

張蕾

摘要：全口徑預算管理在當前經濟社會中對企業強化成本管理有著重要意義，房地產企業要提升自身生產經營核心競爭實力，保障自身長遠的健康穩定發展，有必要在全口徑預算管理角度加強投入，利用全口徑預算管理來強化自身成本控制能力。全口徑預算管理在大多房地產企業的應用尚處初級階段，在實踐過程中存在一定的偏差和誤讀，但是在理論上而言，加強全口徑預算管理對房地產企業強化成本控制是具備積極意義的。本文以筆者個人觀點就房地產企業全口徑預算管理進行分析，并提出幾點實踐探索意見，以期有助于讀者管理參考之用。

關鍵詞：全口徑預算；房地產企業；成本控制

一、房地產企業在全口徑預算管理過程中存在的問題

房地產企業傳統的預算管理制度在現代化經濟社會中難以精細化控制其生產經營成本，也就難以達到企業管理精細化需求，故房地產企業開始對全口徑預算管理進行深入地學習和應用探索，在參與實踐過程中筆者發現存在以下問題：

（一）部門和工作者參與積極性較低

全面預算管理與傳統預算管理的區別在于全面性，而全面性體現在房地產企業預算管理過程中全部門、全員參與，但是在實際工作中筆者發現，全口徑預算管理工作仍然是停留在傳統預算管理模式之下。目前房地產企業全口徑預算僅由財務部門編制和核算，在實踐工作中沒有切實的指導意義，預算的編制雖然遵循預算編制要求，但是各部門在編制和報送本部門預算計劃時，僅針對上面預算計劃進行適當修訂即報送財務部門，缺乏對預算期內工作的前瞻性考量，這樣編制的預算在整體的方向上存在偏差。各部門和部門內工作人員對全口徑預算不重視和不關注的主要原因在于房地產企業預算計劃權威性較低，預算執行過程中依據實際情況對預算計劃調整次數過多，且缺乏責任制度，及時實際收支與報送的預算計劃存在較大偏差，經過多次預算調整之后仍存在實際差距的事項并不會問責到具體責任人，而對預算計劃編制和完成情況較好的部門也不會有績效考核獎勵，使得房地產企業部門和員工在全口徑預算管理過程中的積極性和關注度不高，也就給全口徑預算奠定了一個較差的基礎。

（二）全口徑預算監督管理及控制薄弱

目前我國房地產企業在全口徑預算管理過程中存在一個普遍的誤區，就是將全口徑預算管理的管理中心放在預算計劃地編制和匯總上，而忽視了在實際執行過程中地控制與結論分析。全口徑預算管理難以實現有效地控制，客觀原因在于房地產企業在生產經營過程中預算涉及數據來源廣泛，影響預算執行與監督管理的變量因素過多，信息承載量過大，對數據的歸類整理和分析難度較高，且房地產企業不同項目所在地所面臨的具體生產經營情況存在差異，難以套用固定的生產經營管理策略，預算計劃的執行自然也就沒有固定章法可循，預算的執行和監督管理難以實現有效控制，使得全口徑預算管理難以全面把控，最終導致全口徑預算管理僅能停留在工作表象之上，難以實現預期管理價值。主觀原因是由于我國部分房地產企業出于全口徑預算管理的初級階段，管理層對于全口徑預算管理的指示停留在宏觀角度，而中基層管理人員對于全口徑預算管理相關理念理解并不通透，其中還要與管理層意志相結合，難度自然有所提升。財務工作者雖然對預算管理的接受程度較高，但是由于財務部門人力資源限制和部門權限限制，難以對其他部門和項目進行具體指導，管理人員在摸索過程中自然難以避免步入歧途，強制在當前環境中對預算執行進行監管和控制，并執行預算績效考核制度會引起各部門和工作者的反抗情緒，這也就導致當前房地產企業全口徑預算管理停留在表象。

二、房地產企業強化全口徑預算管理意見

房地產企業實施全口徑預算管理，在三方面應該進行著力建設，一是基于企業自身生產經營實際和戰略目標構建全口徑預算管理體系，預算部門既要與各部門和項目部相聯系，又要保證一定的獨立性；二是構建全員參與預算管理的企業氛圍，形成全口徑預算管理的約束環境，營造全口徑預算管理企業文化；三是打造適合企業全口徑預算管理的基礎，以數據指標庫等信息化管理模塊為預算管理的貫徹和執行提供依據。

（一）完善全口徑預算管理制度，構建全口徑預算管理體系

房地產企業全口徑預算管理在理論上分為四類，分別是圍繞著銷售、利潤、成本和現金流為核心的全口徑預算管理模式，房地產企業要控制自身生產經營成本，必須圍繞著成本費用全口徑預算管理理論進行規劃和安排，結合其他三種預算管理模式形成符合企業特色的綜合、系統預算管理體系。房地產企業要控制自身成本，以往在房地產項目設計施工圖時就進行成本的量化，并以之為依據制定出預算計劃草案，完善后在項目施工之處進行預算分解，以時間為指導在橫向上分解時點預算指標，以預算責任部門為縱向分解成本責任預算指標，橫縱結合形成二維的預算分解體系，以之強化房地產企業成本控制能力。在全口徑預算管理中，房地產企業除了要針對項目部門進行細化的預算管理，還要針對其他業務部門及后勤保障部門制定預算管理約束機制，將傳統生產經營活動中針對項目設定的二維預算管理機制滲透至銷售、融資、采購等成本源頭部門，將房地產企業成本發生數據落實到具體責任部門，并在責任部門設置相關數據庫，作為全口徑預算管理制度基礎單元，統籌各基礎單元的預算管理計劃，為全口徑預算管理控制生產經營成本奠定制度化基礎。

（二）構建全員參與預算管理的企業氛圍

房地產企業全口徑預算管理的價值在于其全面性，在制度和體系完備的情況下，也要對預算計劃地執行與監督管理進行具體部署，落實主體責任是保障預算計劃得以有效實施的重要手段。以往房地產企業的預算責任主體僅落實到項目部或部門，往往不針對具體責任人設置績效考核計劃，而在發生預算執行不達標情形時，往往是采取法不責眾的態度蒙混過關。在全口徑預算管理中，要針對預算基礎單元制定標準成本定額管理體制，使成本的發生與控制更加準確，在預算基礎單元中分清預算執行的責任人，落實預算崗位責任到具體人員，并以預算基礎單元部門領導為中心進行績效考核，督促中基層管理人員積極領悟全口徑預算管理制度和預算計劃，以中基層管理人員為樞紐傳遞預算管理成本控制部署，將預算計劃分解成為本部門的具體約束制度，推動全員、全過程參加預算管理之中。

（三）打造適合企業全口徑預算管理的成本控制基礎

房地產企業在生產經營過程中有著資金周轉期長、受國家政策性因素影響大、生產經營內容復雜和投資金額巨大的特點，也就使得房地產企業在全口徑預算管理中更重視對成本和現金流的動態控制。首先房地產企業在預算編制、執行和分析過程中應采取閉環管理，以成本管控形成激勵約束環境，全口徑預算管理地編制、執行和監督管理應與預算基礎單元進行有效地對接和溝通，保證預算計劃的執行不僅有基礎單元的自我控制，還要滲透著預算管理部門的外部控制以及部門間的互相約束控制。其中筆者認為較為重要的就是在信息化模塊中建設成本信息數據庫，在預算基礎單元保障自身生產經營活動得以正常運轉的基礎上對其所需成本含量、單位價格指標進行統計，將預算期內相關指標以數據形式錄入成本信息庫中，并依據實時市場信息對預算期內成本數據進行前瞻性把控，依據以往成本數據做動態回顧對比，以信息化眼光和分析手段對成本目標進行精細化測算。奠定房地產企業全口徑成本控制基礎，不僅要貫穿生產經營活動成本發生始終，還要在預算基礎單元上實現全口徑，以短期戰略部署指導預算基礎單元具體活動和成本項目發生的二維管理，以長遠戰略目標指導二維預算管理實現三維控制。

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（作者單位：華潤置地（北京）股份有限公司）