基于戰略地圖和平衡計分卡的戰略管理研究

王博

摘 要：本文通過對戰略管理理論的分析，探索在科研院所推行以前瞻性和戰略性為基礎的戰略地圖和平衡計分卡管理模式，將“任務計劃式”戰略思維轉到關注“財務、客戶、內部以及學習和成長”等關鍵因素上來，并據此提出政策建議。

關鍵詞：戰略管理；戰略地圖；平衡計分卡；科研院所

一、引言

戰略規劃在企業中占據極為重要的地位，體現組織基于內外部環境，對未來展開的頂層思考，現代企業的戰略規劃涉及的是企業發展的總的格局，關注的是企業和職工的長遠發展和利益。傳統的科研院所以“計劃、科研命令式”為特征，但隨著內外部環境的發展，前瞻式布局和戰略性視野對組織的發展尤為重要，科研院所在市場爭取，業務發展和管理創新等層面需要更多地采用戰略性的管理體系，基于此本文開展相關研究。

二、文獻綜述和理論框架

戰略管理是管理類的熱點和難點。國外學者Michael E. Porter（1997）提出產業競爭結構的“鉆石模型”，分析企業戰略的主導因素及基本的競爭戰略，為行業結構競爭戰略研究奠定理論基礎。汪應洛（1998）提出在企業經濟環境不斷變化的前提下，企業戰略應如何適應變化利用變化，甚至制造變化。戰略地圖和平衡計分卡是由羅伯特·卡普蘭、大衛·諾頓提出的管理工具。其中戰略地圖可以清晰地描述戰略，從而實現戰略目標的分解，而平衡計分卡則用來衡量戰略。

國內外學者們或從管理范式出發，提出戰略管理的科學分類，或圍繞中國企業的戰略前景，分析企業建立戰略管理的環境因素和其他要素，但缺少針對科研院所的戰略管理的探討與嘗試，本文試圖引入戰略地圖和平衡記分卡思想，建立起科員院所在轉型升級過程中的戰略管理框架。

三、戰略地圖和平衡計分卡的基本理論

卡普蘭和諾頓提出的戰略地圖和平衡計分卡通常可以分為四個維度：財務、客戶、內部流程和學習成長。圍繞戰略的目標，即股東價值，首先梳理出財務方面的關鍵要素，通常為效率、增加客戶價值、改善成本結構和提高資產利用率等方面；其次是客戶層面，在產品的價格、時間要求、服務關系和品牌打造等層面確定客戶的價值定位；第三，在內部流程方面，主要從客戶管理、運營流程方面入手，兼顧創新和社會責任流程；最后，在學習和成長方面，分別提出能力素質和技術方面的戰略學習，以及行動、領導和管理。

四、基于模型的戰略體系的探索

筆者在戰略規劃體系構建的工作上，進行了深入思考與實踐。通過引進吸收再創新的模式，探索了基于自身管理實際的戰略規劃管理體系，核心內容和特點如下：

1.在戰略輸入方面，三十八所的股東主要是以國資委控股的央企，三十八所的投資主體為中國電子科技集團公司。在股東的長期價值方面，可確立生產戰略和成長戰略兩類。生產戰略延續了科研院所保障國家武器裝備的穩定性，而成長戰略在開拓民品市場，落實軍民融合戰略等方面有所突破。

2.財務方面，圍繞兩大戰略，在財務方面一方面從改善成本結構和提高資產利用率方面考慮，這與國資委所提出的“瘦體健身，提質增效”活動相吻合；另一方面從新收入來源和提高客戶價值方面思考。開拓市場是組織發展的關鍵，以客戶需求為導向改變產品價值，是保障組織財務價值的基礎。

3.客戶方面，三十八所是雷達科研院所，現在逐步過渡到軍民融合板塊，在民用雷達、智慧城市等領域拓展。因此在客戶方面，從三個層次梳理關鍵要素，第一是產品特性方面，提升如產品的價格、質量、產品的可用性、產品的選擇和功能等基礎性指標；第二是與客戶的關系方面，在服務和合作方面維護與客戶的關系；最后是品牌，通過產品、企業價值形成的無形的產品品牌，成為客戶信得過的合作商。

4.內部流程方面，基于戰略、財務和客戶等維度，首先構建運營管理，包括供應、生產、分銷、服務和風險管理，保障三十八所的產品的交付與運作順暢；第二要梳理客戶關系，在客戶的選擇、保留和發展等方面建立流程；第三是創新，創新是科研院所的靈魂，通過發現機會、研發流程、設計/開發、共同投資等拓展研發力量；最后是法規和社會責任，在安全、環境等方面遵守法律，在員工雇傭、社區合作中體現企業和社會責任。

5.學習和成長方面，構建人力、信息和組織三大資本。在三十八所的企業文化的牽引下，通過領導力、項目管理、協調管理等方面的學習和培訓，通過信息化的手段，將以上方面的關鍵要素內化于心、外化于行。

參考文獻：

[1]MICHAEL.E.P.競爭戰略[M].北京：華夏出版社，1997.

[2]汪應洛，李垣，劉益.企業柔性戰略 跨世紀戰略管理研究與實踐的前沿[J].管理科學學報，1998（01）：24-27.

[3]羅伯特·卡普蘭、大衛·諾頓.戰略中心型組織[M].中國人民大學出版社，2013.endprint