金達威的跨境并購思維

文/本刊記者 鄭偉

2015年開始的全面轉型和通過跨境并購進行外延式發展無疑為金達威注入了更強大的活力，并逐漸形成了保健品行業的全產業鏈。

我國的保健品行業曾經歷過利潤高、行業壁壘低的高速發展期，也經受過廣告宣傳、營銷攻勢退潮后的低谷期。今天，在消費群體年齡結構演變和消費升級驅動下，廣告轟炸式營銷已經不再奏效，取而代之的是，新一代消費群體對更科學、更創新的新一代保健品的青睞。從保健品企業的角度而言，國內傳統的保健品公司通常是立足于本土，在國內制造、加工和銷售，等發展到一定規模，再向國外市場拓展。然而，廈門金達威集團股份有限公司（以下簡稱“金達威”）擁有更為廣闊的國際化視野，它的發展遵循了一個相反的思路，從海外收購優秀品牌，再把這些品牌引入中國市場。金達威CFO洪航為我們揭開了金達威戰略擴張的反向思維。

輕資產逆向擴張

金達威集團成立于1997年，2011年10月在深圳證券交易所上市。金達威始終立足于大健康行業，原有的主營業務為保健品原料的生產和銷售，覆蓋了輔酶Q10、DHA藻油、花生四烯酸油脂（ARA）、維生素A系列，和維生素D3系列保健品原料的供應。發展至今，金達威輔酶Q10在市場上的占有率超過50%，并成為全球維生素A原料的六大供應商之一。2015年，金達威開始了業務結構的全面轉型和跨境并購，開拓保健品業務，完成從原材料供應，到保健品生產，再到終端產品銷售的完整產業鏈布局。“保健品的成熟市場在海外，經過多年在國外市場的拓展，公司對保健品市場有了清晰的認識，所以在大健康領域的發展，我們首先鎖定的是保健品產品。借助跨境并購成熟的保健品公司，不僅獲得了以科學營養為導向的產品，同時收獲了標的公司在國際市場的知名度，再加上公司自有的研發實力共同構成了公司的核心競爭力。”洪航談到。

收購使金達威的產品不僅迅速在國際市場獲得認可， 同時從2016年開始陸續將產品引入國內。“我們的產品有特定的針對人群，經營理念是用科學的方式去傳播與營養相關的產品和內容。比如在美國收購的Doctor's Best，這家公司的企業文化就是‘提供基于科學的營養’。”

談到公司產品的獨特之處，洪航強調了三個方面。首先，金達威只選用行業排名前三的廠家提供的原料，并將原料生產商的商標放在產品標簽上，讓客戶明明白白地做選擇；其次，公司只選擇行業口碑最好、通過GMP認證的廠家進行生產；最后，金達威堅持以公開透明的形式和科學的方式向消費者推薦產品，包括產品的構成、經過哪些實驗驗證，通過實驗數據能證明哪些功效等信息。這些信息都會在公司的官方網站上做完整的闡述，以最大程度保證信息的透明度和消費者的知情權。

在以美國為代表的國際市場，有大量的保健品線下零售店。而金達威選擇了輕資產模式，主要采用互聯網銷售。“全球VMS市場(VMS包括保健品、運動營養品、維生素和膳食補充劑)份額約為1560億美金，其中線上銷售占13%。與實體店鋪相比，互聯網上曝光率較低，推廣速度相對較慢，但好處就是運營和管理成本低，同時能夠根據品牌和市場變化及時調整戰略，極大降低財務風險。同時，VMS市場在線上銷售的年復合增長率為16%，相比于線下的5%的年復合增長率，更能代表這個行業未來發展的方向”。在電商紅利下，金達威保健品在互聯網銷售的增長速度遠遠超過美國線下銷售的增長速度。以2017年的美國市場為例，金達威在線上的銷售額增長超過了70%，而整個保健品行業在美國的增長率只有6%。洪航強調，金達威下一步還將加大電商推廣。“當然我們在渠道上還會進行新的布局，包括繼續整合一些現有的比較知名的保健品銷售渠道，來拓展我們在整個中國的市場覆蓋，加快推廣速度。”

洪航同時坦陳，國內保健品市場目前的競爭環境依然比較激烈，而這種推廣方式收效慢，是一個慢慢沉淀、慢慢積累的過程。“堅持以科學營養為導向的模式進入中國市場，是一個逐漸本土化的過程，需要我們在推廣過程中不斷試錯、學習和調整。雖然用戶拓展速度并不快，但是對我們來說，復購率非常高，能夠達到90%以上，消費者一旦接受我們的產品，就很少再去做其他的選擇。”

資本助力買買買

在金達威成長歷史上，2015年開始的全面轉型和通過跨境并購進行外延式發展無疑為公司發展注入了更強大的活力。2015年1月，金達威完成了收購美國公司Doctor’s Best公司（以下簡稱“DRB”）49.6%的股權。DRB是美國主流市場認可的保健品品牌，通過該收購，金達威轉型進入了保健品終端消費領域，并收獲了DRB的品牌知名度、銷售平臺和客戶資源優勢，同時通過跨境電商將該品牌引入國內市場。2015年9月，金達威再次進行海外并購，購買美國Vitatech公司經營性資產，此次收購完善了其在保健品加工、分裝、包裝等中間環節的布局，對于金達威拓展保健品生產業務、完善產業鏈布局、增強盈利能力具有重要意義，經營模式也從原來單一的原料供應B2B模式轉變為原料供應B2B模式與保健品生產銷售及品牌運營B2C并舉的經營模式。2017年，金達威先后完成參股知名運動營養品品牌Labrada和Prosupps，完成了對運動營養品的品類覆蓋。

通過自身成長和海外并購，金達威逐漸形成了保健品行業的全產業鏈。對此，洪航解釋說，“制定這樣的發展戰略，主要有兩方面原因。一是全球60～70%的保健品原料都來自中國，我們將充分發揮公司在原料采購、生產方面的經驗積淀和行業資源，再進入保健品的制造加工和終端消費市場，就具備了天然的成本優勢。另一方面，通過收購保健品品牌公司，能夠讓公司更深刻的理解這個行業和消費者的訴求，同時也能帶來更高的業績回報，提升公司形象和品牌價值。”

但洪航同時談到，對品牌公司完成收購之后，公司遇到了新的挑戰。原來作為原料供應商，金達威采用的更多是B2B的商業模式，而進入到終端市場以后，必須采用B2C的商業模式。“商業模式的轉變，不是一個輕飄飄的英文單詞的變化，而是對組織的重構、流程的重構和人力資源的重構，是要流血流汗的，必須要走出既有的成功經驗和舒適領域，以背水一戰的決心和百折不撓的信念，才有可能取得成功。”

洪航認為，面對產業升級的需求，國內保健品企業的發展受到技術、人才、體系的制約。“首先，國內這幾年發展很快，但很多企業依然停留在上游的生產加工環節。相比之下，國外保健品企業的技術體系更為成熟，更注重高附加值、高技術含量，所以我覺得科學和技術肯定是首先要考慮的東西。其次，在人才方面，擁有國際化視野、跨國協作、品牌策劃、營銷和產品推廣方面能力的人，在國內依然稀缺。最后，國內企業都有很強的管理體系升級的需求，通過并購吸收并升級既有體系，這也是這些年中國企業跨境并購較多的原因之一。”

在當前復雜的國際環境下，洪航認為，2017年正是跨境并購的井噴期，2015年跨境并購的交易額為810億美金，但在2016年一年就提升到了2157億美金。與之相配套的，是更好的環境支持，包括監管、融資、法律和財務環境。一方面，并購需要各方面條件的配合，而現在的環境正在慢慢成熟，構成了很重要的時間窗口。另一方面是機遇，國內的公司正面臨著新一輪產業升級，跨境并購無疑是一個很好的助推器。“它能夠幫助企業迅速收獲一個成熟的企業和團隊，節約至少三到五年的沉淀期，并快速地融入行業。”

不可否認，風險也是同時存在的。洪航認為，跨境并購的五方面風險需要企業高度重視。 一是方向，要符合企業長遠的戰略規劃，方向的選擇與戰略拼圖的匹配一定不能錯。二是估值風險，標的公司估值的合理性，這在很大程度上影響著并購的成敗。第三是法律風險，跨境并購中面臨復雜甚至未知的法律環境，需要識別風險并通過法律最大程度的保護自己。第四是交易架構的設計，如何滿足監管要求的同時符合公司的實際情況，以最優的資金成本完成交易，并合理利用金融工具降低匯率風險。第五是整合的風險，并購容易整合難，如何讓新的團隊融入、梳理標的公司的架構流程、推行普遍的價值觀、打破溝通障礙等等，都制約著整個收購的成與敗。“并購重組不只是冰冷的PPT和復雜的交易架構，而是交易背后千千萬萬員工命運的整合”。

關于CFO在并購中應發揮的作用，洪航認為，“CFO首先要協助公司決策者把握方向。”其次是估值，“估值本身具有極高的專業性，而CFO應理解不同標的應適用的估值模型和方法，在整個并購中建立對估值的基本判斷，并通過和管理層、同行、中介機構的溝通，來判定其合理性并協助決策團隊達成一致的估值判斷。”

第三是交易架構的設計以及融資解決方案，“持股比例和方式、對價支付形式、交割方式、融資方案等等，這些CFO和財務團隊都需要為公司管理層提供專業意見。”

最后，在并購后的整合過程中也需要CFO的支持與反饋，“并購完成之后，尤其是跨境并購，面對一個完全陌生的團隊，除了人與人之間的了解以外，還需要依靠對財務數據的報告和分析，反映和掌控標的公司的情況。”

財務決策力

在保健品這樣毛利率較高的行業，金達威一步步形成了從原料研發制造-成品研發制造-品牌營銷-渠道布局-品牌傳播系列大健康全產業鏈。如何在保證業務拓展的同時維持良好的財務狀況，CFO在其中扮演著重要的角色。

洪航表示，作為公司CFO，要尤其重視三方面的工作。首先，扮演好財務看門人的角色。“企業在整合和轉型升級的過程中，會觸發的東西非常復雜，CFO首先要保證財務核算在變化中準確、有效率，并符合法律法規和監管要求。”其次，洪航建議，CFO要在促進整個公司的整合方面發揮自己的作用，幫助經營管理團隊更好地做決策。第三，CFO要在事后評估中發揮好作用，特別是并購后的評估。“并購是一個連續的過程，一定要通過財務數據分析從前面的并購中吸取經驗和教訓，在下一次并購中做一些調整。”

金達威現階段正處在產業鏈的整合階段，并購后新公司的進入使得財務核算體系變得復雜，“要面對不同國家的會計準則，要解決會計制度的規范和系統的對接。在此基礎上，需要簡化并標準化和統一現有流程。”洪航表示，進入2018年，他將繼續關注收購后的持續整合，以及從境外到境內的渠道打通。

洪航曾在GE和阿里巴巴任職，擁有豐富的財務管理及跨國項目管理經驗、國際化背景和全球化視野，這與金達威的發展戰略是十分匹配的。“我了解一家成熟企業的財務架構，以及它在公司里要扮演的角色，對于團隊的搭建以及團隊目標和方向的制定，我的經驗都能作為很好的補充。”洪航強調，從成熟企業的角度來講，財務團隊要扮演經營管理層的合作伙伴，而不僅僅是記賬和核算，需要以量化的數據分析的方式幫助經營管理團隊了解企業、管理企業，進而為制定決策提供依據。在洪航看來，非跨國企業的財務體系與跨國企業的財務體系之間存在很大的差異，從財務的角度助力公司轉型也是當務之急。

“CFO是憑著數據說話的。”洪航認為，“一家企業成熟的標志是以量化的方式管理企業，在這件事情上，CFO責無旁貸。”