關于企業財務負責人委派制度的利弊分析

曹毅

【摘 要】在當前的公司運營管理過程中，財務負責人委派制發揮著舉足輕重的作用，然而在具體運作中也出現了部分無法回避的弊端。筆者分析了這種制度的一些利弊，就公司運營管理中如何完善該制度做出了相應的分析與探討。

【關鍵詞】財務負責人；委派制；利弊

一、財務負責人委派制度的含義及實施的積極意義

這種制度的含義指的是，母公司為了從整體上維護企業自身的經濟利益，加強了監督與控制下屬企業日常管理經營中的財務實施狀況，母公司中的財務部門采取行政任命等手段，委派相關財務負責人入駐下屬機構的決策經營層，代表母公司在這些下屬企業中依法行使獨立的監督權與財務管理權，而且把這些人員編入到母公司中的財務部門的員工編制中，對他們實施一體化的薪酬考核獎懲與人事管理的制度。

母公司為讓下屬公司因地制宜、做出更接地氣的經營決策，充分地發揮下屬公司經營管理層的能動性與積極性，通常情況下會向下屬企業的經營管理層，尤其是給予一把手廣泛的決策、經營自主權。但是，它會造成下屬企業彼此為政、為保全本機構的局部利益，以犧牲母公司的總體利益為代價。為了切實揚長避短，在不損害下屬企業經營管理層的積極性與主動性的情況下，又可以確保下屬企業的安全性的基礎上，母公司采取了財務負責人委派制度，它能夠有效地防止下屬企業的經營管理層，尤其是預防和制止一把手發生財務舞弊、以權謀私的行為。

二、實施財務負責人委派制度的優點

1.能夠獨立有效的行使財務管理權及監督權

母公司將財務負責人派駐到相關子公司中，在后者中擔任監督者以及財務管理者，可以進入到后者的經營決策領導層，參加制定后者的管理經營策略，掌握著后者日常管理經營中的一手資料，充分了解與認識經營管理層，尤其是一把手的相關行為信息。除此之外，因為子公司的相關財務負責人本身的薪酬考核權以及人事關系還保留在母公司的財務部門中，如此以來可以更全面、更公正地監督與控制子公司的諸多經營生產活動。委派到子公司的財務負責人在企業日常性的財務管理活動中，能夠第一時間注意到不合理的成本費用支出以及不滿足相關要求的單據、發票、經濟合同等，及時采取各種措施和舉措，制止在銷售、生產、采購等多個環節出現的問題。除此之外，財務負責人還會向母公司中的相關管理部門直接匯報部分重大事項，它有助于母公司第一時間把握子公司的具體運營狀況，可以有效地、及時地實施相關措施與對策，減少子公司發生重大失誤的概率。

2.能夠發揮整體優勢，使子公司始終與母公司保持一致

母公司還可以委派到子公司的相關財務負責人落實貫徹規范化的財務規章、政策與制度，如此以來它能夠統一整個企業的統計數據與管理的口徑，確保了公司總體性的財務信息水平，為未來直接從資本市場中融資打下了牢固的數據基礎。除此之外，母公司還可以通過財務負責人第一時間掌握這些子公司的資金盈缺態勢，在集團內部打造資金池，統一使用與調配全體子公司的所有資金，而且采取有償使用內部資金的管理制度。如此以來，它可以減少資金緊缺的那些子公司的財務成本，又可以提高資金盈余的子公司的經濟收益。

三、財務負責人委派制實踐中所存在的主要問題

1.雙重角色矛盾

母公司向子公司委派的相關財務負責人，既要接受子公司一把手的業務領導，參加子公司日常性的經營管理活動，本身也應該代表母公司監督子公司的相關經營決策，讓其處于彼此矛盾的雙重角色中。在此過程中，這種委派制度會導致被派遣者重視財務監督的職責，進而忽略會計的管理與核算職能。這是由于這些被委派到子公司的財務負責人承擔著確保母公司相關資產的完整性與安全性的職責，其承擔的經濟責任和所屬子公司之間的經濟利益彼此無關，會在一定程度上壓抑其工作的能動性與積極性。

2.對被委派財務負責人的再監督問題

這種委派制度形成了新型的委托代理關系。被委派到公司的財務負責人可能會受到經濟利益等諸多實際誘惑的強烈驅使，和子公司的相關經營者變成所謂的利益共同體，乃至于和后者合謀，對母公司的合法利益構成侵害。眼下在制定與執行這種制度的過程中，缺乏對被委派到子公司的財務負責人實施再監督的具體管理規定。

四、進一步完善財務負責人委派制度的措施

1.明確被委派財務負責人的角色和職能定位

在實施這種制度的過程中，下列問題非常顯著，即被委派到子公司的財務負責人的職能定位與角色不夠清晰，導致其職權模糊、身份尷尬，無法順暢地實施財務管理和監督工作等。為了有效地發揮其作用和職能，應該確認其角色，合理地劃分和界定其權限與職責是前提。

（1）要確認被委派者的職責。其工作職責必須涵蓋下列內容：貫徹實施《會計法》等國家財經方面的法律法規，本身應該代表母公司對子公司行使自身的監管職能，依法監督受派公司的會計業務，保障會計信息資料的完整性、準確性和及時性；應該實現事后有考核、事中有控制以及事前有監督；參與擬定受派企業重大經營方案與計劃，參加受派企業的主要決策流程，而且還要對相關受派企業的資金平衡、資產變動、主要經營決策以及預算執行的情況等開展針對性的財務分析；定期向母公司報送受派企業與下屬企業的財務分析報告、財務會計報告、其它方面的資料等。

（2）必須確認被委派到子公司的財務負責人的權限。它應該涵蓋下列內容：對受派企業的財務收支、經營活動以及決策方面的詳細情況，具有財務審核權以及知情權；出席受派企業的管理經營的業務會議以及辦公會議，參加做出財務決策的活動；對受派企業的各種違法交易活動、違反母公司的財務收支、經營活動與經營決策享有提出予以否決的建議權，及時向母公司報告的合法權利；對受派企業中財務人員的獎懲、調動、晉升、聘用享有考核權以及建議權。

在此過程中，應該確認委派到子公司的相關財務負責人無權干涉子公司經營者的合法經營權，而且應該具有服務理念，為子公司的管理經營提供服務與支持的意識。endprint

2.建立健全被委派財務負責人的監控制度

（1）應該確認母公司是管理被委派財務負責人的主體，母公司應該直接管理這些負責人，母公司下屬的財務部具體管理這些負責人，詳細地規范他們的管理與委派方式。通過構建相應的工作例會、管理制度以及業務學習等方式，強化管理這些負責人的工作。

（2）督促這些負責人切實履職，母公司應該構建與之相關的考評機制，主要的考評內容應該涵蓋下列內容：執行國家相關法律法規的具體情況；公司內部構建與實施監督制度的具體情況；在參與企業內部的若干重大決策以及財務會計信息的真實性應該承擔責任的具體情況等。依據這些負責人履職的情況，對其工作能力與業績進行鑒定，將這些負責人的相關考核結果列入到企業人事檔案管理中，當作獎勵、解聘、續聘的主要依據。

3.完善被委派財務負責人的激勵機制

為了有效地激勵這些負責人，最大限度地調動他們的工作主動性與積極性，應該構建高效率、針對性強的激勵機制。以精神激勵與物質激勵的角度來激勵這些負責人。

物質激勵應該涵蓋期權持股以及獎金等諸多激勵模式。比如可以采取參與受派子公司的年終利潤分紅的手段，把這些負責人的實際經濟利益和受派子公司的經濟利益結合起來，從而鼓勵這些負責人主動地參與這些企業的管理與經營，讓他們為這些子公司的利益最大化而持續努力。

此外，還可以對表現比較優秀的負責人實施評優表彰等多種精神獎勵措施。

五、結語

綜上所述，在企業的日常經營管理過程中，必須要立足于企業的實際情況，在這些負責人到子公司任職的過程中，應該提前謀劃好這些人員的授權與定位，確認他們的權利與責任。讓這些被委派到子公司的負責人履職時有更強烈的方向感，在經營管理與財務管控找到一個相對平衡點，既不得傷害下屬企業的工作能動性，又應該規避發生財務失控問題給母公司帶來經濟損失的風險，充分地發揮這種委派制度的優勢。

參考文獻：

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