銀行渠道建設(shè)管理建議

王飛舟

商業(yè)銀行營銷渠道（以下簡稱：渠道）是指商業(yè)銀行為客戶提供金融產(chǎn)品和服務(wù)、實(shí)現(xiàn)價值轉(zhuǎn)移和交換的各種場所、方式和途徑。目前，商業(yè)銀行的渠道大致包括物理網(wǎng)點(diǎn)、自助銀行、電子銀行（主要包含電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行）、客戶經(jīng)理等四大類。

C行渠道建設(shè)與管理的改進(jìn)建議

——制定渠道發(fā)展規(guī)劃，厘清各渠道定位。一是結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，明確渠道發(fā)展總體目標(biāo)。要以業(yè)務(wù)發(fā)展總體規(guī)劃為指導(dǎo)，結(jié)合客戶發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，制定渠道發(fā)展規(guī)劃。總體目標(biāo)是優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)和布局，完善渠道資源配置和渠道管理，提升多渠道協(xié)同能力和成本控制能力，提升多渠道綜合競爭力。

二是明確渠道定位和客戶渠道的歸屬。要在客戶細(xì)分和需求分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析客戶價值和渠道偏好，針對每個渠道的定位和特征細(xì)分客戶和資源，解決客戶的歸屬問題。

三是明確渠道發(fā)展策略。1.在網(wǎng)點(diǎn)渠道發(fā)展上，要實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量總量控制。同時，要重點(diǎn)優(yōu)化存量網(wǎng)點(diǎn)資源配置、服務(wù)功能和組織管理方式；要持續(xù)推動簡單交易向電子渠道、自助渠道遷移。2.在自助渠道發(fā)展上，要重點(diǎn)優(yōu)化自助渠道新增投放的結(jié)構(gòu)、種類和區(qū)域間配比；要逐步安排存量低效設(shè)備的遷移或退出；要豐富自助渠道功能；要優(yōu)化自助設(shè)備運(yùn)維管理模式。3.在電子渠道發(fā)展上，要大力拓展電子渠道的產(chǎn)品和服務(wù)功能，變被動服務(wù)為主動營銷；要強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)的電子銀行示范區(qū)的引導(dǎo)作用；要提高電子渠道產(chǎn)品營銷、宣傳措施的有效性和綜合效益；要推進(jìn)遠(yuǎn)程、專業(yè)化、智能化服務(wù)。4.在客戶經(jīng)理渠道發(fā)展上，要加快客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)；要培育客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)；要通過管理和考核機(jī)制提高客戶經(jīng)理的歸屬感。

——完善渠道管理機(jī)制。一是完善渠道建設(shè)審批機(jī)制。建議適當(dāng)提升渠道建設(shè)與管理的決策和管理層級，可考慮在分行成立渠道建設(shè)管理委員會，由行領(lǐng)導(dǎo)任組長，渠道、客戶、產(chǎn)品和資源部門為成員，統(tǒng)籌網(wǎng)點(diǎn)和自助渠道的建設(shè)與管理，負(fù)責(zé)組織制定渠道建設(shè)規(guī)劃、渠道建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和渠道建設(shè)流程，組織審批渠道建設(shè)方案，組織健全信息溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制。

二是完善渠道管理考核評價機(jī)制。從渠道建設(shè)效率、渠道運(yùn)行效能、渠道資源利用率、渠道成本控制能力、渠道風(fēng)險控制能力等方面設(shè)置考核評價指標(biāo)，對渠道管理部門（或團(tuán)隊）的績效進(jìn)行綜合評價，并建立相應(yīng)的日常考核機(jī)制。同時，可從渠道建設(shè)成本、運(yùn)維成本、直接收入和間接收入等方面選取指標(biāo)進(jìn)行成本收益綜合評估，對各渠道間和渠道內(nèi)部的投入產(chǎn)出效率做出評價，并將評價結(jié)果通過增設(shè)考核指標(biāo)等方式納入對各級機(jī)構(gòu)的績效考核內(nèi)容。

三是完善渠道部門（或團(tuán)隊）與客戶、產(chǎn)品部門之間以及各渠道部門（或團(tuán)隊）之間的信息共享和溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。既要保障渠道、客戶和產(chǎn)品部門各自的職能定位與考核評價機(jī)制之間協(xié)調(diào)一致，又要促進(jìn)各部門間信息共享和價值共享，推動渠道間和渠道內(nèi)部交叉營銷，提升渠道的價值創(chuàng)造和綜合服務(wù)能力。同時，可結(jié)合渠道定位、產(chǎn)品特征和客戶需求，進(jìn)一步完善各渠道間產(chǎn)品差異化定價機(jī)制。

——優(yōu)化渠道管理流程。一是完善網(wǎng)點(diǎn)和自助渠道的布局規(guī)劃和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。借鑒國內(nèi)外同業(yè)經(jīng)驗，組織收集并積累區(qū)域經(jīng)濟(jì)、金融、交通、市場、客戶等基礎(chǔ)信息，探索引入模型分析方法，制定更為細(xì)化、明晰的網(wǎng)點(diǎn)和自助渠道的布局規(guī)劃和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。在網(wǎng)點(diǎn)功能的具體設(shè)置方式上，要以未來網(wǎng)點(diǎn)渠道的目標(biāo)定位和核心功能為導(dǎo)向，利用網(wǎng)點(diǎn)定位模型工具，分類確定各區(qū)域、各類型網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)功能、輻射范圍和服務(wù)規(guī)模。同時，結(jié)合成本投入的趨勢性分析，做好網(wǎng)點(diǎn)、自助設(shè)備點(diǎn)位的購置、租賃方式選擇的綜合對比評估。

二是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)和自助渠道建設(shè)流程。由分行制定渠道建設(shè)規(guī)劃和分階段實(shí)施計劃，在計劃范圍內(nèi)交由所在區(qū)域分支行先行開展選址踏勘等前期工作，再由省分行按照標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用模型分析和現(xiàn)場考察等方式組織完成審查和評估，報省分行渠道建設(shè)管理委員會審批后，由各區(qū)域管轄行的渠道部門集中組織購置、租賃、裝修等建設(shè)實(shí)施工作，縮短建設(shè)周期，降低建設(shè)成本，統(tǒng)一建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。

三是強(qiáng)化渠道管理的部門協(xié)同，加大渠道間和渠道內(nèi)部資源整合復(fù)用力度。一方面要基于各渠道優(yōu)勢互補(bǔ)，推進(jìn)渠道協(xié)同。利用電子銀行渠道的搜索和展示功能，為客戶提供網(wǎng)點(diǎn)位置、功能和業(yè)務(wù)辦理流程等查詢支持；利用電子渠道的便捷性優(yōu)勢，為客戶提供網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)受理等服務(wù)；統(tǒng)一規(guī)劃、投放各渠道業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的對外宣傳，提升客戶體驗、促進(jìn)交叉營銷，降低宣傳成本。另一方面要針對網(wǎng)點(diǎn)渠道內(nèi)部現(xiàn)有的分條線配置的資源，制定整合復(fù)用可行性方案，按照重要性原則分步組織實(shí)施。

四是提升渠道管理的集約化水平。要根據(jù)各渠道的管理事項特征和成本收益原則，分類確定渠道管理事項的集中層級和集中范圍。同時，要依托信息技術(shù)、數(shù)據(jù)集中和信息管理，加快推進(jìn)渠道管理的電子化、系統(tǒng)化和智能化。

推進(jìn)渠道管理集約化的具體措施

——推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)管理的集約化。一是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程。持續(xù)深入推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)前后臺分離，降低柜員交易處理的工作量和復(fù)雜程度，促進(jìn)柜員綜合化業(yè)務(wù)受理；在提高柜員綜合化程度的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分離高低柜業(yè)務(wù)，降低高柜占比，提升低柜占比；通過推進(jìn)高柜業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化提升業(yè)務(wù)處理效率；通過推進(jìn)低柜業(yè)務(wù)的多樣化、靈活化提升營銷服務(wù)能力。

二是結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)綜合化建設(shè)推進(jìn)，整合利用網(wǎng)點(diǎn)資源。在物理資源整合方面，要實(shí)施綜合柜員制，使網(wǎng)點(diǎn)各功能區(qū)域資源能夠根據(jù)對公、對私業(yè)務(wù)開辦的需要而得到充分利用；要對不適合實(shí)施綜合柜員制，且對公、對私柜面在同一樓層的網(wǎng)點(diǎn)，凡是空置區(qū)域均進(jìn)行綜合復(fù)用；要對網(wǎng)點(diǎn)空置區(qū)域進(jìn)行改造，增設(shè)附行式自助設(shè)備和電子銀行自助終端，并配置引導(dǎo)人員，對柜面業(yè)務(wù)加大分流力度。

三是實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)維支持工作區(qū)域性集中。基于效率提升、成本控制的原則，對網(wǎng)點(diǎn)渠道的服務(wù)支持性工作按物理區(qū)域進(jìn)行適度集中。因此，建議在市場條件允許、風(fēng)險可控的情況下，采用專業(yè)化外包、勞務(wù)派遣等方式，降低人力資源和成本占用。

四是探索網(wǎng)點(diǎn)營銷資源分配區(qū)域性集中。基于降低營銷成本、提升客戶拓展效率的需要，對客戶批量拓展渠道的搭建和客戶在網(wǎng)點(diǎn)間的分配進(jìn)行集中。

——推進(jìn)自助渠道管理的集約化。一是優(yōu)化資源配置，提升自助設(shè)備對外服務(wù)效率和客戶體驗。對于集中運(yùn)維規(guī)模不大、但增速較快的地市或縣域，要適當(dāng)加大人力、鈔車等資源的投入，使之與集中運(yùn)維的設(shè)備數(shù)量相匹配。

二是利用多渠道協(xié)同，促進(jìn)運(yùn)維效率提升。在渠道資源約束的情況下，按照綜合效益最優(yōu)、成本最低的原則，綜合考慮服務(wù)半徑、資源配置、成本費(fèi)用、資金占用等因素，優(yōu)化自助渠道運(yùn)維管理模式。

三是運(yùn)用信息技術(shù)手段，提高運(yùn)維作業(yè)自動化程度和風(fēng)險管理水平。一是借鑒兄弟行已有經(jīng)驗，引入RFID、自助設(shè)備密碼鎖等技術(shù)，提高自助設(shè)備運(yùn)維作業(yè)自動化程度和風(fēng)險控制的智能化水平；二是優(yōu)化現(xiàn)金備付計算模型，提高現(xiàn)金備付管理的系統(tǒng)化、模型化程度，降低無效資金占用。

四是推進(jìn)電子渠道管理的集約化。基于為客戶提供統(tǒng)一、高效服務(wù)的理念，對電子銀行渠道的售后服務(wù)進(jìn)行集中，減少柜面資源的耗用。建立后臺統(tǒng)一指導(dǎo)客戶、為客戶解決問題、定期回訪并引導(dǎo)客戶使用電子銀行產(chǎn)品的服務(wù)模式。

（作者單位：中國建設(shè)銀行達(dá)州分行）endprint