淺談衛生事業單位推行管理會計的幾點認識

田永紅

摘要：事業單位幾經改革，衛生事業的發展已觸及到財務管理的方方面面，管理會計的優勢已經潤物細無聲地讓財務人刮目相看，但還是有些單位對推行衛生事業單位管理會計還存在認知偏差，并且遇到這樣那樣的問題難以突破，帶來不小的挑戰。總結起來包括：組織架構形成部門孤島，影響整個單位的管理水平；專業認知的局限性，影響向管理會計的轉型；信息化程度底，制約數據的相關性分析挖掘能力；信息分析滯后，不能有效甄別并及時控制風險；專業核算能力尚待提高，手段落后，不能充分適應發展的需要；協調溝通能力待加強；業務管理能力缺失，缺乏創新能力；組織文化不清晰。面對這些問題，衛生事業單位解決起來也要方方面面都要下功夫：加強各部門、各層級的交流溝通；樹立“大財務” 的管理理念，轉變傳統觀念；整體分析，找到薄弱環節，設置切入點，這是操作中的重點如：集約經營，建立會計共享中心，建立精細化集成財務大數據平臺，建立作業流程圖，業務協同財務，決策支持財務，財業融合；運用多重經濟工具，解決實際問題；推動管理會計轉型中，建立跟外部溝通的方式和渠道；引導業務創新，明確新的會計職能；改善傳統的組織文化制度和氛圍。

關鍵詞：事業單位；管理會計；財業融合；精細化

一、管理會計面臨的機遇與挑戰并存

隨著衛生事業的改革和發展，讓我們的財務工作者看到的也是更加多的機遇和發展，但伴隨而來的挑戰也更高：首先，需要財務團隊敏銳地看到事業單位改革的趨勢，體會到提高財務融合的主動性和緊迫性，要在當下技術發展日新月異的大背景下，清醒的看到會計職業發展的未來是財務會計越來越自動化-信息化-智能化，走進業務，推動價值目標實現，才會在未來有崗位和職業發展空間。其次，需要衛生財務部門提高站位放大格局，以“大財務”觀念為引領打造衛生精細化財務管理新常態。第三，需要財務工作者實現職能的轉變，由傳統的核算型會計向管理會計轉型。

二、實施管理會計要認識到現今存在的問題

（一）組織架構形成部門孤島，影響整個單位的管理水平

大體上衛生單位的組織構架可以概括為三個層級：決策層、職能層和執行層。決策層級又分別管理下一層級的多個職能部門，如人力資源部、財務部、信息中心、還有若干專業業務部門等。可能出現各個職能部門各成體系，各管一段的現象，忽略橫向管理，由于缺乏溝通，信息不能量化，習慣于審批而不是管理和彼此服務；有些職能部門缺乏彈性，對環境變化反應遲鈍，造成工作效率低下；職能部門之間權利不對等，有權利膨脹，會出現科學度不高的決策。如此形成若干的部門孤島，缺乏整體的目標導向，工作效率低、協同性差，影響整個單位的績效水平。

（二）專業認知的局限性，影響向管理會計的轉型

首先，受傳統財務制度的影響，衛生單位財務部門對財務范疇的理解還局限于記賬算賬出報表，財務人員也循規蹈矩，自身定位狹隘，沒有管理思維和意識，不能積極地滲透到總體的管理中去。在實際操作中缺乏事前的預算和事中的控制，職能根據既往的數據，紙上談兵般的分析，而這種分析的參考作用較低，對決策支持作用也是極其有限的。

其次，因為固有觀念的意識中追求財務人員的相對穩定性，即淺顯的認為崗位穩定+人員穩定，經常有的崗位一個人或幾個人干上好幾年，大多數財務人員從業期間一直都是在財務部門，直到退休。盡管終究煉成“資深”，但他們接觸的業務始終是熟悉的，操作是機械的，這些崗位限制了個人的探索和認知，難于有接觸科學的和新鮮理念的機會，難于成為真正意義的管理會計人員，而針對會計業務也難有創新和更高質量的成果。

（三）專業理解程度失衡，削弱了控制能力和決策能力

1. 信息化程度底，信息化推進緩慢，制約數據的相關性分析挖掘能力。在當前的衛生系統，這幾年來財務信息化系統建設沒有大的改進，僅限于記賬是重點工作，還有簡單的報表系統，甚至不能在一套報表中提取往年的數據用于分析，還要會計手工制表，人工分析比對，不能達到規范化、集約化、標準化的程度。這些過程可能會出現人為失誤，并且工作量繁重，影響會計人員對相關數據究其根源，找出問題背后的針對性原因，所以如此的分析只能限于數據層面的完成工作，不能給管理層和業務部門提供有精準的決策支持。

2. 信息分析滯后，不能有效甄別，不能及時控制風險。在前面已提到的情況下，由于獲取的數據是事后的，所以風險的管控就沒有建立在及時識別風險的基礎上?？梢哉鐒e到的風險也是既往的風險，不能及時準確地預判未知風險，限制了發展的前瞻能力。

（四）專業核算能力尚待提高，手段落后，不能充分適應發展的需要

如今，很多衛生單位的財務工作狀況仍然是一定意義上的傳統工作方式方法。傳統的工作占據了2/3或更大的比重，從收費、日常報銷到財務核算到財務報表，都是很大的工作量，中間還要和其他部門的各種核對，也是較為頭疼的工程。都是手（手工）和腦（人腦），腦和表（報表），手和表的糾結過程。

（五）缺乏創新能力，業務管理能力缺失

在衛生事業單位的財務人員是主流專業以外的專業人員，所以發聲無力，一直都是默默地算賬記賬，“領導的參謀和助手”只是虛職。從管理到操作都是固化的、被各種條框限制畫地為牢，只求不出大錯，沒有想變革的思維創新的意識，自然也喪失創新的能力。

（六）組織文化的不清晰

具體表現為：

1. 忽略團隊建設，學習浮于表面。

2. 人事滲透，信息不透明。

3. 衛生單位較多都是資深的事業單位，歷史形成的諸多習慣使工作運行起來是慣性使然，缺乏科學的聯動。

三、衛生事業單位管理會計推行的策略

（一）加強各層級、各部門的交流溝通

部門孤島的形成有些也是現行體制造成的。在不打破既有的組織構架的情況下，需強化職能層的戰略導向，全局思維，動態思維。讓每一名職工都認識到自己是單位經濟活動的執行人，鼓勵他們增收節支的習慣，獎勤罰懶，并且將高效運營的觀念植入每個職工的思想里。

（二）提高認知水平，轉變傳統觀念，樹立“大財務” 的管理理念

2014年財政部頒布了《關于全國推進管理會計體系建設的指導意見》，在政府的高度上提出了會計體系建設的總目標，給我們會計人提供了政策的依據，也對財務組織提出了新的要求。早在2016年陽光保險發布“陽光財務眾包平臺”，號稱“從此企業再無會計?！?2017年徳勒開發最新機器人，可以頂替十五個會計的工作，而且可以七天*24小時連續工作。如此種種都要求我們更新理念，提高認知，具有會計思維的管理者和具有管理思維的會計人，才是管理會計的終極理念。

可以通過建立輪崗制度，豐富從業者的崗位經歷，引導衛生事業單位的會計團隊樹立“大財務” 的管理理念。建立財務內部輪崗：出納、成本、工資管理、資產、績效、預算、審核等崗位之間輪轉。部門之間輪崗：財務部門、總務部門、科研教育部門、資產部門、管理辦公室、審計部門等。 將目光擴散到相關的其他部門和其它崗位。

樹立由核算到管理，由事后到事前，由后端到前端，由信息到決策的管理觀，拒絕靜止和孤立的分析定式，爭取由組織的配角轉型為主角，由簡單的記錄計量確認報告，拓展戰略規劃、經營決策、過程控制、業績評價的新職能。將觸角（手段）延伸到經濟業務的最前端和最末端。

（三）完善專業理解程度，整體分析，找到薄弱環節和矛盾突出環節，設置切入點

1. 集約經營，建立會計共享中心，建立精細化集成“大財務”數據平臺。集約就是指聚合集中，聚集人力、物力、財力、管理等各種要素，進行統一配置，在這統一過程中，通過降低成本、提高效率和管理，增加核心力，獲得各種優勢。而財務集約更是核心環節，使財務作業與其他作業橫向融合，縱向集約，重點集中。降低數據的顆粒度，消除業務和財務模塊之間的屏蔽，科學梳理數據產生的路徑。通過大層面的信息共享，實現多部門的協作，財務部門也可以隨時抓取到匯總的信息，加工成精準的財務報告。

2. 建立作業流程圖，從開始檢查和跟進，發現問題，分析原因，進而完善制度和操作規程，納入信息化管理，并隨時糾偏不斷改進，進而各種資源整合。財務信息化不僅僅是財務電算化，而應是建立一個整體的信息系統，從資金配置，到項目立項，到物資采購，到業務的推進，到任務目標的完成，資產處置等都必須及時錄入系統，隨時跟進、分析，這個系統聯通財務、物資、科研、業務、審計、管理、等各個職能部門，每個部門每個作業點或每個人員都是一個可控的節點，可以隨時從系統中獲得感興趣的信息，并作出本部門的管理決策。也可以隨時發現問題，預防隱患，找到源頭通過大數據分析，進行改進，為終端服務。

3. 財務協同業務，決策支持財務，財業融合是完善控制的關鍵。（1）會計人員應嵌入衛生單位的各個相關領域范圍，以業務流程為基礎在多個層次或環節有機地融合，具體可以通過信息化技術和手段基于同一個目標作出規劃決策控制和評價等管理活動，以保證衛生單位為保障人民健康作出最大貢獻這個目標的實現。（2）單位的領導層給財務團隊和財務人員一個寬松的環境和更大的話語權，不是僅把他們放在“賬房先生”的位置，而賦予他們新的“軍師、參謀”的角色。讓他們有影響力、有創新力、有執行力。這樣，這個團隊會發揮他們專業能力，憑借先進的專業理念和科學的工具方法進行各個環節的管理控制，參與事業單位的管理層面的決策或提供有價值的支持。如此的財業融合不僅是推進管理會計的手段，也是管理會計推行成功的標志。

4. 強化對傳統核算信息的高效利用，精細化預測，為中長期發展規劃提供詳實的信息。精細化預測不同于傳統意義上的預測，是通過日常精細化的核算，利用信息化系統，在大量數據運用中分練出可用的信息，然后科學分析各種影響因素、趨勢變化，風險的系數等，才能得到精準有價值的結果。為衛生單位更好地利用現有資源和長足發展進行規劃。

（四）運用多重經濟工具，解決實際問題，動態地適應發展的需要

1. 全預算管理，做到全面預算和全員預算。尤其支出預算的控制，宗旨是無預算不支出。超預算的話，調整預算后支出，這樣做的好處是有過程，有依據，并且要在數據平臺上操作。細分為資金控制和資產控制。資金控制最終可以生成憑證，資產控制最終達到驗收入庫環節完成，但都要經過預算管理崗位的審核把控。全預算有助于業務部門按計劃開展工作，也有助于衛生事業單位運行機構結構的調整，有助于來年預算的編制，有助于分析機構運行現狀對各方面的影響。

2. 利用多種信息手段，規范操作行為，實現會計核算的標準化等，建立各個信息系統之間的關聯和整合。如條碼掃，這一基礎性工具解決了諸如資產管理、資金管理等多環節上傳統的弊端，可以減輕操作人員的工作量，保證準確性和連貫性。并可以在很多的環節推廣，形成基本的信息代入操作，財務方面也可以看到諸如供應商、被服務單位和人員的信息、內部某一點等成本管理信息等，否則都要等待業務部門被動提供。也可以通過建立資源規劃系統（ERP），實現四流一體，以運行大數據為基礎的價值管理。

3. 加強成本管理和績效管理，促進管理流程和業務流程的優化，從而最終保證事業單位戰略目標的實現。進行成本管理，通過計算成本數據提高資源配置效率；建立考核機制，運用績效方案，對績效進行合理分配，確定風險與利益、控制與決策、管理與監督，進行合理預測，形成事前控制。積極構建以財務管理為核心，成本管理（加物流管理）為基礎，預算管理為主線，績效管理為導向的管理體系。

（五）引導業務創新，明確新的會計職能，加強業務管理能力

1. 創新不僅是意識，也是一種拓展的能力。有些創新在現階段只是愿景，但總歸會使我們接近目標。管理會計重心是應對“未來”，所以工作的程序也可嘗試多樣靈活，從被動到主動，以便對業務活動進行積極主動的有效的支持和滲透。

2. 新的會計職能主要是預測職能（預測發展前景）、控制職能（控制風險能力）和決策（支持或參與重大決策）的職能。信息爆炸的時代，財務人員要面對的數據量越來越大，類型也越來越復雜，建議吸納會計師事務所和咨詢公司等加入進來，借助專業的力量使財務數據和碎片化的信息的搜集加工整理的時間和范圍，在“互聯網+”的背景下延伸，并且能得到全面的報告。財務人員在結合這些專業的報告和本單位的實際情況的基礎上預測單位的發展和可能存在的風險，同時制定進行風險防范和控制的措施。綜合評估和分析后做出實現戰略目標的策略。當然這些相關機構的資質和實力要在事前經過專業的遴選，并建立優勝略汰的動態的合作機制。這個新的引進業務方式過程中及工作的配合也是管理會計的新的職能之一。如此可以讓會計相關人員騰出些許精力加強業務管理。

3. 提升對突發事件的應對。在衛生單位的機構運行中出現預算外的事項（比如衛生應急），沒有相應的資金支持，管理會計要對預算進行調整或組織其他資金進行應對，并合理解決。寫出相關的可行性報告；對業務推進過程中的出現的預算偏離情況及時制止，有效干預。

（六）改善傳統的組織文化制度和氛圍

首先，團隊建設，學習型的團隊建設是首當其沖的，一方面不松懈對核算型會計的培養，另一方面也要重視對管理會計的引進和培養（最直接的轉型）。應相互融合和轉化，加強對會計管理職能的完成。

其次，制定能上能下、能進能出的用人制度的文化，形成平等、公開、競爭、擇優的崗位氛圍。

第三，重新創建組織文化制度，讓各職能部門的責、權清單透明化，各項工作流程透明化，制度執行情況透明化，業務運行結果透明化。最終形成各種信息透明共享。

參考文獻：

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（作者單位：北京市疾病預防控制中心）