淺析新能源政策影響下 比亞迪公司戰略定位及商業模式

劉修睿

摘要：隨著中國經濟社會快速發展，國家新能源產業相關政策的出臺，及人們環保意識的增強，新能源汽車也成為行業發展的必然趨勢。文章基于新能源政策對汽車行業影響，運用PEST方法分析比亞迪公司所處的宏觀環境，通過波特五力模型剖析比亞迪公司面臨的新能源市場環境，進而探析該環境下比亞迪公司層和業務層戰略定位，最后從主營業務和費用兩方面解釋比亞迪公司所采取的商業模式，綜上得出比亞迪公司面臨的機會優勢和挑戰威脅，并展望比亞迪公司未來發展前景。

關鍵詞：新能源政策；比亞迪公司；市場分析；商業模式；戰略定位

一、研究背景及意義

（一）研究背景

經濟社會的快速發展促使人民生活水平日益提高，國內機動車數量與往年相比有所增多，人均車輛占有率也有顯著提高。自2009年以來，隨著國家新能源汽車產業相關政策的出臺，人們環保意識的不斷增強，新能源逐步替代傳統能源，新能源汽車由此受到購車一族的青睞，尤其是在北京、上海、深圳、太原等地已逐步投入商業運營，因此這必然是汽車行業未來發展的新趨勢。中國作為一個能源進口大國，60%的一次能源依賴于進口，能源戰略風險很大。從能源安全和環境保護治理等國家戰略角度出發，改善能源結構，積極發展新能源和清潔綠色能源無疑是當務之急，且近年來中國國際化程度越來越高，越來越多的中國人加入購車一族，故新能源汽車產業有相當大的國內外利潤和前景。

“十一五”期間，我國就已經把新能源汽車產業設定為國家的新興戰略產業，并大力支持新能源汽車行業企業的建設與發展。“十二五”期間，我國新能源汽車市場推廣初見成效，新能源汽車進入產業化初期階段，新能源汽車技術取得重大進步，動力電池性能大幅提升，電動汽車成本下降明顯。“十三五”期間，我國的新能源汽車產業步入了加速階段，并形成了較為完善的研發和監管體系。《中國制造2025重點領域技術路線圖》中也明確指出：要研發出屬于中國自己的技術，設計出自己的明星車型，打開國際市場。

（二）研究意義

比亞迪公司成立于1995年2月，是一家要從事二次充電電池業務、手機部件及組裝業務，以及包含傳統燃油汽車及新能源汽車在內的汽車業務，同時利用自身的技術優勢積極拓展新能源產品領域的相關業務。它從“十一五”開始就已經注意到了新能源汽車趨勢，在2003年收購秦川汽車后不久就開始了新能源汽車之旅。作為新能源汽車競爭市場的先入者，比亞迪公司從某種程度上來說可以作為我國新能源汽車產業企業發展的行業標桿，并對中國未來汽車產業的整體結構的改變有著強有力的影響。本文將基于新能源政策對汽車行業影響，運用PEST方法分析比亞迪公司所處的宏觀環境，通過波特五力模型剖析比亞迪公司面臨的新能源市場環境，進而探析該環境下比亞迪的公司層和業務層戰略定位，最后從主營業務和費用兩方面來解釋比亞迪公司所采取的商業模式，綜上得出比亞迪公司面臨的機會優勢和挑戰威脅，并展望其未來發展前景。因此對新能源汽車行業的相關研究具有一定的理論方法和實踐應用價值。

二、比亞迪新能源汽車宏觀環境及市場分析

（一）宏觀環境

PEST分析模型主要是針對企業所在的宏觀環境進行分析，那么比亞迪公司在新能源背景下又面臨怎樣的宏觀環境值得深思。1.政治環境：我國政府出臺了很多政策，如新能源汽車免購置稅、在購買不同品牌或型號新能源汽車時給予消費者一定的補貼、對于新能源汽車生產企業給予技術和資金支持等，尤其是2017年新出臺的補貼新政中，政府著力扶持領先的研發實力較強的企業，而比亞迪作為新能源汽車龍頭之一，無疑享受著明顯的政策優勢。2.經濟環境：2013年12月，習近平總書記在黨的十八屆三中全會中提出了全面深化改革的指導思想，并提出實現中國夢的偉大目標。《經濟學人》也顯示“中國汽車市場具有很大的發展空間，因為13.2萬（中高收入者和高收入者）消費者有足夠的能力購買汽車”。隨著經濟發展水平提高，人均收入差距將越來越小，為比亞迪新能源汽車發展帶來良好的經濟環境。3.社會環境：經過長期努力，中國特色社會主義進入了新時代，社會大環境和諧穩定各行各業相對平穩健康發展，但自然環境污染尤其霧霾等問題日益嚴峻，無論國家還是個人環保意識越來越高，新能源行業應運而生，新能源汽車越來越受人們青睞，所以比亞迪新能源汽車有相當大的利潤和可觀的發展前景。4.技術環境：比亞迪依賴其“542”戰略，即： 0～100公里/小時加速時間為5秒以內、極速電4驅、百公里油耗2升以內，領先于其他新能源汽車，通過動力技術及電子技術的革新，徹底打破舊有的汽車性能、安全、油耗標準，同時比亞迪以此鞏固其技術領先優勢和市場領導地位，這是其得天獨厚的優勢所在。

（二）市場分析

邁克爾· 波特認為外部環境的關鍵問題在于它是如何影響產業內部競爭的，因此他提出了五力模型來以提高市場分析和戰略定位水平。

比亞迪公司面臨的市場競爭環境：1.新進入者的威脅：新能源汽車行業的發展與政策的扶持息息相關，在2017年新出臺的補貼新政中，比亞迪作為新能源汽車龍頭之一無疑享受著明顯的政策優勢。而在新能源汽車生產公司騙補事件發生之后，政府有關部門將補貼進入門檻提高，意味著新型的中小型公司很難獲得政府扶持。另外，新能源的研發掀起了一場全球性的革命，引來很多企業躍躍欲試，這一以技術為依托的領域，各個國家、各大汽車廠商紛紛投入大量資金和人力進行產業化建設。電動汽車作為一個新興行業，其高壁壘使很多企業望而卻步：新進入者必然面臨技術壁壘的增加。2.購買者的議價能力：在新能源汽車產業沒有一定的經濟規模之前，比亞迪最早加入，為其在低成本且無需大規模生產情況下贏得了一個較大的市場份額，迎接一個全新的市場顯然是明智的。同時，消費者對市場既定品牌的認知和忠誠度，降低了其討價還價能力，至此銷量位于前列的比亞迪已成功占有了一定的市場份額及消費者信任。3.供應商議價能力：比亞迪新能源汽車關鍵零部件大部分為自供，無需花大成本外購，增加了比亞迪的競爭力，降低了比亞迪對供應商的依賴程度。供應商的集中程度相對于新能源汽車生產商來講略低，且以比亞迪銷售額及市場占有率，供應商也應愿意成為比亞迪的合作伙伴，那么讓更多供應商依附于比亞迪，是一個讓供應商降低議價能力的好手段。4.同行業競爭者：行業競爭者可分為國內和國外兩大類。國內競爭品牌主要為長安、北汽、奇瑞等，他們均有能力與比亞迪共同瓜分國內市場。國外主要競爭者為雪佛蘭、寶馬、特斯拉及豐田等。在這其中，特斯拉的競爭能力尤為強盛。這些國內外大型汽車企業，在新能源汽車發展方面位于同一陣線外，同時又作為競爭者在電動汽車行業都想獨領風騷。5.替代品的威脅：新能源汽車的替代品威脅一般存在于傳統汽車，傳統汽車以成熟的技術，較低的價格，選擇性范圍大，配套設施的完善，使用的轉換成本較低目前更受廣大消費者的歡迎。此外，替代品的威脅對于比亞迪所研發的混合動力汽車來說還有太陽能、電力等其他新能源替代，但這些新能源并沒有作為今后汽車的發展重點，替代品還有其他汽車制造商如豐田、奇瑞、通用所制造的新能源混合電力汽車。

三、新能源政策下比亞迪公司的戰略定位

通過PEST方法和波特五力模型，分析了新能源政策下比亞迪面臨的宏觀環境和市場情況。基于此，將從比亞迪的公司層和業務層兩層次對其戰略定位進行分析。

（一）公司層戰略

從公司層面上看，比亞迪公司主要采用橫向一體化戰略、戰略聯盟戰略和相關多元化垂直整合戰略，積極拓展產品線，加大戰略合作，增強企業競爭優勢。

橫向一體化是指企業收購或兼并同類產品生產企業以擴大經營規模的成長戰略。為了實現比亞迪宏偉目標，在科研實力強大的基礎上，收購兼并是其走上成功的一條捷徑。2002年比亞迪與北京吉馳汽車模具有限責任公司資產重組，2003年比亞迪利用大量資本收購西安秦川汽車有限責任公司，2004年比亞迪收購了北汽集團旗下的模具公司，2008年比亞迪收購了半導體制造企業寧波中緯，2009年比亞迪在長沙政府的牽頭下收購美的集團旗下三湘客車，2010年比亞迪收購日本狄原旗下一家大型模具生產公司， 2016年鹽湖股份與比亞迪共同公告稱雙方與第三方合作在青海成立新公司。比亞迪把其他知名車企汽車非專利技術拿過來，再利用世界最便宜的研發技術人員進行一定的創新，以進行創造性模仿。憑借技術積累、人海戰術和垂直整合制造方式，比亞迪在電池行業取得了非凡成就。比亞迪隨后以已成熟的電池業務為基礎，進軍汽車行業。目前，在整車制造、模具研發、車型開發等方面都位居前列。同時比亞迪在IT領域占有一定席位，從生產手機零部件到筆記本電腦設計開發，從液晶顯示屏模組到光電子產品。比亞迪生產產品的同時注重垂直整合，為客戶提供包括產品設計、制造、測試、裝配及售后等全方位、一站式服務。因此在公司層面，比亞迪熱衷于橫向一體化、戰略聯盟和多樣化的整合模式。

（二）業務層戰略

從業務層面上看，比亞迪公司主要采用集中化戰略、成本優先戰略、差異化戰略、“7+4”戰略、和“542”戰略，以獲得企業獨特的競爭優勢。比亞迪在發展過程中專注于新能源，中低端市場，價格從16.98萬～36.99萬不等，使比亞迪成功避免了與國際大型車企的直接競爭。比亞迪集中內部資源，同時利用兼并收購擁有現成技術的同時，進行創造性模仿，減少研發成本。比亞迪不一味追求生產自動化，而是結合中國實際，自主研發生產生產線，采用半自動化設備加人工的模式而不是成本高更新換代快的全自動化生產線的方式來減少生產成本，同時適應各種車型的生產，減少因研發新車型而需大幅度更換生產線的成本。比亞迪利用其強大的科研實力，不斷改進原材料加工工藝，并積極尋求低成本替代材料，從而大幅減少產品生產成本。比亞迪的差異化戰略體現在三方面：首先技術作為新能源汽車的基礎，有比亞迪在IT行業生產研發電池的經驗再加上兼并幾家大型模具公司后擁有的技術和比亞迪現有的科研團隊，比亞迪在汽車電池和模具兩大方面的技術發展的程度是別的車企所不能比的。比亞迪的“研發—生產—上市”路線走的順風順水。其次是價格，比亞迪瞄準中端市場，并實施成本領先戰略。生產出的汽車的價格也是較符合消費者心意。最后是銷售，比亞迪為消費者量身考慮，走精準化銷售路線；形成專門的銷售網絡，培養專門的銷售隊伍；以創新性的廣告，獨特的宣傳吸引消費者。綜合上述，在業務層面，比亞迪則側重于降低公司成本和全方位滿足消費者需求。

四、新能源政策下比亞迪公司的商業模式

基于新能源政策下比亞迪公司確定的戰略定位，下文將從主營業務和費用兩大方面來解釋其特有的商業模式。

（一）主營業務分析

從圖2可以發現，近幾年比亞迪公司的主要收入來源是汽車產業，并且在某種意義上講汽車產業發展相對穩定，而手機部件及組裝服務的收入波動相對較大，比亞迪在二次充電電池方面的收入在逐年降低。因此可以得出結論：汽車產業可以說是比亞迪公司最大的主營（王牌）業務，且比亞迪在新能源汽車領域已取得較大成就。比亞迪公司超過50%的營業收入來源于汽車行業，僅2016年一年之內，比亞迪汽車的銷量同比增長69.85%，銷量位于全球第一的水平，這與近些年中央政府出臺新能源汽車相關政策密不可分。其實，早在2012年，中國國家開發銀行與比亞迪股份有限公司就已達成協議，并授信比亞迪公司300億人民幣用于支持新能源汽車零元購項目的推廣，自此比亞迪就把重心業務放在了新能源汽車上。除此之外， 2015年年初比亞迪公司就向日本出口了電動公交車車隊，開始為日本民眾提供清潔、快送的城市交通體驗。根據比亞迪公司的2016年年報顯示，當年比亞迪公司在全球的新能源汽車市場份額已經占到了13%，并且在中國的新能源汽車市場已經占到了23%。

（二）費用分析

從表1中發現：比亞迪公司的“研究與開發成本”已經從2012年的11.5億元增長到2016年的31.7億元，并且在此期間只增不減。與此同時，通過之前的主營業務分析可知，比亞迪公司的研究核心在于新能源汽車。由此推出：從某種意義上講，比亞迪公司在逐年增高其新能源汽車領域的研發與投資費用。正是如此，比亞迪公司才會持有超過1.8萬項的申請專利和超過1.2萬項的全球授權專利，這些專利也為其成為全世界首屈一指的新能源汽車生產企業奠定了基礎。

從騰訊財經所提供的數據（圖3）我們不難發現：近幾年中國政府對比亞迪公司保持了相對穩定地財力支持。這體現了中國政府對國內新型高科技產業的大力支持，同時也體現了中國政府對新能源汽車行業的重視。當然，比亞迪公司也不負眾望，以世界新能源汽車行業最大的市場份額來回報國家。

五、結論和預期

本文研究了新能源政策下，比亞迪公司汽車行業面臨的宏觀環境及市場情況，從公司層和業務層分析了其戰略定位，從主營業務和費用兩方面解釋了其特有的商業模式。通過分析發現：比亞迪公司從某種意義上來說具有先入優勢，其強勢是技術與市場的份額。劣勢在于其新能源汽車的問題隨之而來，比如在消費者使用的舒適程度上，比亞迪公司還有待提高。機會所在首先是中央政府對新能源汽車產業的支持，其次是比亞迪已經搶占了市場先機，最后是它的價格優勢。威脅在于國內外有超過15家的汽車企業包括深處硅谷的特斯拉已經涉足新能源汽車的研發、制造與生產，其中特斯拉在某些技術上有可能會比比亞迪更具有優勢，而這無疑給比亞迪汽車技術研發帶來了新的挑戰。與此同時，雖然新能源汽車電池所造成的二次污染也不容忽視，所以誰能率先解決電池的二次污染問題對于比亞迪來說也是一種威脅。

比亞迪公司被譽為中國新能源汽車產業的領頭羊，無論是在國內還是國外都已經占據了廣闊的市場。通過分析得出比亞迪公司為中國新能源汽車產業的發展奠定了基礎，同樣政治、經濟、科技和社會環境都為比亞迪公司提供了較好發展空間。比亞迪在國際舞臺還是國內舞臺都表現的較為出色，形成了較大的市場份額。總之，新能源汽車既是中國發展趨勢也是世界發展趨勢，若比亞迪公司繼續秉持良好的管理理念和經營模式，仍有相當大的市場有待擴大，仍有相當多消費者有待滿足。在大背景大環境相對穩定不變情況下，比亞迪公司可能成為世界上最大最先進性價比最高的新能源汽車生產企業，也會為實現中華民族偉大復興，建設百年企業貢獻力量。

參考文獻：

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（作者單位：東北師范大學-羅格斯大學紐瓦克學院）