基于項目管理的配合、聯動和融合

呂華

(中國電子科技集團公司第三十六研究所，浙江 嘉興 314033)

作為一名國企研究所的資深項目主管，通過多年的工作經驗和過程中的思考和提煉，深感不管做任何事，配合、聯動和融合非常重要，本文緊密結合了國企研究所的相關情況主要從項目管理的角度闡述了配合、聯動和融合，希望對同類企業的同仁也有一定地參考價值。

在現今的社會，要成事，單打獨斗是行不通的，必須要相互配合；不配合、各自為政、相互扯皮，只能相互消耗；配合才能形成合力，推動事情進展。

配合、聯動和融合是一個逐步提升的過程(見圖1），環節之間配合的好，形成聯動機制，就能形成更大的合力，更有效地推動事情進展；如果能達到環節之間無隔閡，相互融合的境界，大家擰成一股繩，心往一處想、勁往一處使，必能成事！

圖1 配合聯動融合的逐步提升過程

這里說的配合、聯動和融合，是不同層面、不同角度的全方位的配合、聯動和融合，如果一個企業在各層面、各角度都能達到良好的配合、聯動，甚至融合，那一定是無往而不利地。

下面結合國企研究所的情況，從三個方面闡述一下配合、聯動和融合。

1 組織構架方面

集成產品開發IPD（Integrated Product Development），該構架是同系統院所的較典型的一種構架，見圖2。

圖2 集成產品開發

（1）集成產品開發：技術開發、產品開發、平臺開發（系統集成），三線分離，實現技術產品化、產品貨架化、貨架市場化。

（2）集成產品開發的集成體現在三個方面。

a.人員的集成：即通過組建跨部門、多學科的開發團隊，促進溝通與融合，使產品開發相關的信息能夠在產品開發團隊內實現無障礙地流動；

b.過程的集成：即產品開發過程中的各項活動的整合；

c.技術與市場集成：技術發展、產品開發和客戶需求緊密結合，充分利用企業現有的技術能力開發出滿足客戶需求的產品，以客戶需求為導向進行有針對性、有側重的技術發展和產品開發。

（3）集成產品開發（如圖2所示），集成產品開發要有效運轉，技術開發層、產品研發層、系統集成層和市場需求之間的緊密結合非常重要，同時三者之間的配合、聯動就像齒輪間的咬合，也至關重要。

2 信息聯動和融合方面

這里以一款綜合項目管理系統為例進行說明。

我們處在信息時代，信息很重要，但散亂的、非實時的、局部的信息價值不大，需要有序的、實時的、全面的、動態的信息，也就是說，信息的聯動和融合很重要。

信息系統體現了信息的聯動和融合，同系統的院所根據各自的需求在不同階段都開發過一些信息系統，此處列舉一款較典型的綜合項目管理系統，該系統充分地體現了信息的聯動和融合，是一款優秀的信息系統。

（1）該系統以產品結構樹為基石（見圖3），實現信息的聯動和融合。

a.先有樹，后有動作，完善過程數據記錄；

b.有變更，先改樹；

c.在結構樹上，發起器材申報、外配套申報、加工任務書下達等動作；

d.結構樹是PDM、ERP等業務的核心；

e.通過結構樹生成WBS，依據WBS形成計劃。

圖3 以結構樹為基石的綜合項目管理系統

（2）該系統實現了信息的扁平化、常態化，數據的動態化、實時化，進展的可視化、客觀化。

a.之前信息存在問題：信息版本多、不統一；信息不實時，使用過時信息；信息單一，信息量少，缺乏整塊的大信息；

b.該系統以結構樹為基石，實現了不同層面、不同階段、不同類型信息、數據的聯動和融合，如：結構樹、WBS、計劃的關系，（如圖4），計劃和其他信息的聯動（見圖5）。該系統不僅解決了上述的信息問題，而且通過使用，大數據養成，逐步形成完善的、統一的、動態的、實時的大數據，實現了信息、數據的扁平化、常態化，數據的動態化、實時化；

c.該系統實現了進展可視化：如：ERP可視化（缺料信息報表、物料流轉情況等）、物流信息可視化（從物料申報到完成檢驗全過程，見圖6）、 個人桌面可視化等等。

圖4 結構樹、WBS、計劃的關系

圖5 計劃和其他信息的聯動

該信息系統與HR、財務、物資、計測、PDM等多個信息系統關聯，形成推送和獲取信息的渠道，實現信息聯動和融合，見圖7。

3 項目管理方面

弱矩陣組織結構下項目管理過程的配合、聯動。

圖6 可視化的物料信息

圖7 綜合項目管理系統和其他信息系統的聯動

從項目管理的角度，企業的組織結構可以分為職能型、矩陣型、項目型三類，矩陣型組織結構又可分為強矩陣、平衡矩陣、弱矩陣三類，弱矩陣組織結構，見圖8。

圖8 弱矩陣組織結構框圖

圖9為業內一種典型的弱矩陣組織結構，部門維度很強，項目維度很弱。

下面針對圖9的組織結構，從增強部門、干系人間的配合、聯動的角度，談談弱矩陣項目管理的問題，提出幾點建議，并對該組織結構下兩種典型的關系進行闡述。

3.1 弱矩陣項目管理的問題和建議

3.1.1 弱矩陣項目管理的問題

以圖9的組織結構為例，計劃管理部門負責宏觀管理：宏觀策劃、建立制度、計劃監控、項目和資源排序、業績考核、經濟管理、平臺建設（制度、流程）等；系統集成部門負責項目實施（從項目啟動到項目交付）的全過程；但項目分解后的整機、單機由部件生產研發部門提供給系統集成部門；系統集成部門和部件生產研發部門以及其他的加工、質量、保障等部門是平級的關系，雙方通過簽訂內部訂單（一種內部簽訂的合同，不具法律效力）構成內部訂單的甲乙方關系。

圖9 業內一種典型的弱矩陣組織結構框圖

計劃管理部門對其他部門有約束力，但計劃管理部門不直接管具體項目，協調過程中事事都找計劃管理部門不現實；項目團隊（項目負責人、部件設計師、各級項目主管、質量師、結構師、標準化師、物資采購和配發、結構加工、電裝等）分散在各職能部門（系統集成部門、部件生產研發部門、加工、質量、保障等部門）；系統集成部門和其他各職能部門在組織機構層級上是平級的，造成系統集成部門項目經理（項目負責人和項目主管二合一，稱項目經理）對項目團隊的約束力和牽制力弱，各環節之間配合效果不佳，不能形成聯動的狀態，對項目的推進效率影響很大。

在弱矩陣組織結構下，部門維度很強，項目維度很弱，在項目管理過程中需要各相關部門和人員在項目推進過程中，有全局意識，全公司一盤棋，大家都往前邁一步，改善部門墻、協調效率低的問題。

同時，從圖9的組織結構看，屬于分級式項目管理，項目主管分布在各職能部門中，負責各級的項目管理，接口多、環節多，這就更加需要各部門的配合和聯動，否則，一個簡單的問題，每個環節的情況都不反應到位的話，可能連問題出在哪兒都說不清楚。

3.1.2 預矩陣項目管理的幾點建議

增強部門、干系人間的配合、聯動，加強矩陣橫向牽制力和約束力的幾點建議：

（1）平時項目團隊成員分散在各自的職能部門，項目需要時（緊急情況下、出現重大風險等情況）能快速、有效形成以項目為主線的工作機制。

（2）增強系統集成部門項目經理對項目團隊人員的約束力。

a.公司項目管理信息系統中，多多納入系統集成部門項目經理對項目團隊成員的評價：比如：項目團隊成員在部件生產研制各階段評審效果評價、計劃節點完成情況評價、系統集成階段配合效果評價等等，評價數據入數據庫，進入各層級干系人的個人桌面；

b.分配系統集成部門給項目經理適當的經費，用于項目團隊的激勵。

（3）關于部門間的內部訂單：內部訂單作為系統集成部門牽制其他相關部門的一個重要抓手，建議當乙方交付后還有較多后續配合工作的，采取甲方保留部分尾款的方式結算（甲方根據乙方后續配合工作的多少保留適當比例的尾款待全部后續工作完成后付清）。

（4）作為系統集成部門項目經理，在工作中要注意培養個人魅力，平時和項目團隊成員多聯絡、多溝通、培養感情，盡量對一起干的兄弟好一點，團隊凝聚力強了，配合、聯動的效果自然要好些。

3.2 兩種典型關系的配合和聯動

依照圖9的組織結構，從橫向的項目維度看，項目團隊中存在兩種典型的關系，如圖10所示，這兩種關系的配合和聯動的效果如何，直接影響項目的推進。

圖10 項目團隊中兩種典型關系

3.2.1 系統集成部門項目主管和部件生產研發部門項目主管的配合和聯動

這兩者的關系是典型的、跨部門的、項目管理過程中重要的、容易相互扯皮的關系，由于不是一個部門，關系微妙。

（1）關系背景

a.系統集成部門需要保障項目按時順利完成，外部（來自客戶）壓力很大，非常關注部件生產研發部門生產或研發整機、單機的進度；

b.部件生產研發部門由于項目太多、項目進度要求太緊等原因，很多項目不能按系統集成部門要求的節點交付；

c.矛盾出現，同時，緊迫感上也有差別，統集成部門強烈感受外部壓力，但對部件生產研發部門的壓力傳遞不過去。比如部件生產研發部門單機不能按期交付系統集成部門的事情，各自有各自的想法：

①系統集成部門項目主管：明明職責范圍在你那兒，但皇上不急太監急，太監急了還是推不動皇上；

②部件生產研發部門項目主管的感覺：我需要向不同方向的系統輸送單機，項目太多，而且，我只管一設計、調試一段，加工、物料我都不可控，就算我能保障我的進度，我也保障不了其他環節的進度呀。

（2）關系評價

進度滯后情況多、矛盾較明顯、配合基礎薄弱、溝通效果需進一步加強。

（3）關系處理經驗

a.多溝通、多協調，有時候問題出在事情沒說清楚或雙方理解有偏差；

b.如果問題涉及環節多，光兩個部門的項目主管電話協調不動的情況下，召集各相關部門人員，開專題協調會。（協調會上最好有能拍板的領導，否則容易大家相互扯皮之后，不了了之！）；

c.溝通、協調的態度和方式方法方面：由于矛盾明顯、配合基礎薄弱，需要雙方在協調中注意溝通的方式方法，在協調遇阻時，雙方都要注意態度，本來就難協調，沒必要再加上情緒因素。

3.2.2 系統集成部門項目負責人和系統集成部門項目主管的配合和聯動

這兩者的關系是典型的、部門內部的、項目管理過程中重要的的關系。

（1）關系評價

a.項目負責人為主，項目主管配合；

b.由于是一個部門，關系相對好相處的多，兩者配合的好、分工合作、步調一致，就能把項目管好。

（2）幾種關系模式

a.互補型

①項目負責人強勢，項目主管聽項目負責人的：這種模式較常見，由于項目的技術、質量、進度等第一責任人都是項目負責人，所以這種關系比較順，一般只要項目負責人有足夠經驗，都會是這種模式；

②項目主管強勢，項目負責人聽項目主管的：這種模式很少見，可能存在風險，在新項目負責人、經驗豐富的項目主管搭檔時，會出現這種模式。

b.齊頭并進型

一個管技術、質量線，一個管計劃線，這種模式，需要雙方步調一致、互相提醒、互相補臺，在項目負責人有一定經驗，項目主管經驗豐富的情況下，會出現這種模式。

（3）關系處理經驗

a.由于是項目負責人為主，項目主管配合，需要項目主管適應項目負責人的脾性和特點。全文中此類比喻盡量不要使用；

b.項目主管根據項目負責人的經驗和做事風格，調整自己的角色定位。

①如果項目負責人經驗夠，做事風格強勢、犀利、靠譜，這種人往往喜歡“我說了算”，不太聽的進去別人的意見，這時，就算項目主管經驗也夠，也要裝成小鳥依人，聽項目負責人的，但過程中如果項目負責人確實有錯誤，還是要指出的，但要注意方式方法；

②如果項目負責人有一定經驗，但不是很足夠，項目主管經驗夠：過程中項目主管要適時把控，對內對外不要漏事；如果項目負責人風格強勢，聽不進別人的意見，會有溝通不到位、漏事的風險，這時項目主管要注意處理好和項目負責人的關系；

③如果是新項目負責人，項目主管需要把自己調整地強勢些，為新項目負責人出謀劃策、提供支持；

④如果是新項目主管，則輔助項目負責人開展工作，根據項目負責人的要求協調事情，達到項目負責人的要求；

⑤新項目負責人和新項目主管的組合一般不會出現。