讓每個人隨時隨地享受食物的美好
——專訪每日優鮮聯合創始人兼總裁曾斌

文/本刊記者 徐翔

2017年的一整年，曾斌都很忙，是一個“超級飛人”，尤其在年末，北京的各種年會上嘉賓名錄都會出現他的名字。作為一家剛剛成立3年的生鮮電商——每日優鮮聯合創始人兼總裁，曾斌忙并快樂著。除了不斷增長的曝光率，每日優鮮還獲得了資本的強烈青睞，已經獲得了多輪融資，這無疑讓每日優鮮在已經進入深度洗牌期的生鮮電商市場中，能夠走得更加從容不迫。

曾斌其人

曾斌有著非常好看的履歷：19 9 5考入武漢大學經濟學專業學習，畢業后進入阿里巴巴成為前3 00號員工。2008年，前往香港中文大學攻讀MB A。2003年至2012年，先后任聯想集團華南零售總監、平板事業部總經理。之后聯想跨界涉入農業，組建佳沃，曾斌出任佳沃集團營銷總經理。而進入佳沃，算是曾斌踏入生鮮領域的起始。

曾斌說，“在佳沃的工作經歷，讓我積累了很多的生鮮領域運營經驗，同時也切身感受到生鮮供應鏈存在的問題——中國農產品行業的最大弊病是‘供需兩旺而流通不暢’。優質農產品投入較高，但定價權在流通渠道，經過批發商、分銷商層層盤剝，產品的價值早已發生異化。沒有人關心你種植時多么用心，你只能賣出和別人一樣的價格，別人成本比你低幾十個點，他就有錢做廣告、送人情，你怎么能拼得過他。所以，做優質農產品的終端越來越痛苦。因此，我意識到重構生鮮行業鏈、提高行業效率的重要性，于是下決心自己創業，希望能打透流通壁壘，做一個連接農產品生產者和消費者的平臺。”曾斌告訴《中國儲運》雜志記者，正是基于此種原因，2014年底他和徐正兩個人一起創立了每日優鮮，殺入潛力巨大的生鮮電商市場。

創業三年

基于對于生鮮電商市場痛點的熟知，曾斌和他的團隊在創業的頭三年里，將發展的重心主要放在了商品策略的制定以及物流上。

在商品策略上，每日優鮮選擇了全品類精選戰略，目前已經完成水果、蔬菜、肉蛋、水產、乳品、零食、速食、飲品、輕食、糧油、日百等全品類生鮮布局。

“相比其他行業，農業在生產端和流通端都極度分散，這就更需要在上游精耕細作。這意味著在滿足用戶一站式生鮮購買需求的同時，還要維持精簡S K U的狀態，做小規格售賣。為此，每日優鮮專業買手團隊深入全球產地，從千百款商品中幫用戶找出最好的商品。”曾斌向《中國儲運》雜志記者說，精選S K U降低用戶挑選成本，提升了決策效率，也降低了運營管理成本。同時，單品的上規模也能夠形成采購的成本優勢，并節約了倉儲占壓成本，大幅降低了損耗。

此外，為了保證商品的新鮮和安全，每日優鮮還建立了一套從內到外完整的商品質量管控流程，并成立食品安全快檢實驗室。從商品產地到供應商，都要經過嚴格的資質審核，商品到貨后，品控部門對商品外觀、甜度、口感等進行初檢，果蔬、水產、肉類等被送往食品安全快檢實驗室，實驗室將對包括農藥殘留、瘦肉精、孔雀石綠、氯霉素、二氧化硫在內的6 0多種食品安全指標進行100%批次質檢。在商品貯存、運輸及相關從業人員管理方面，每日優鮮嚴格按照《食品安全法》相關規定，進一步保證食品安全。

在物流上，每日優鮮首創“城市分選中心+前置倉”的二級分布式倉儲體系：在華北、華東、華南等地區建立城市分選中心，并根據訂單密度在商圈和社區建立前置倉，覆蓋周邊半徑三公里，采取“冷源+時間冷鏈”的配送方式，保證商品品質和1小時的交付速度。與此同時，最大化地以集約型運輸代替單包裹運輸，減少冷媒及包材的使用，在規模效應中分攤交付成本。目前，每日優鮮1小時極速達服務已經覆蓋17個核心城市，包括北上廣深等一線城市。自有前置倉近1000個，為用戶提供全球優質生鮮1小時送貨上門服務。“前置倉模式一方面縮短了產品配送的距離,保證配送的時效性及商品的新鮮品質，另一方面最后一公里配送‘去冷媒化’節省了冷鏈成本,包裝成本。”曾斌說。

云冰箱戰略

顯然曾斌和他的團隊抓住了重點，通過三年持續不斷地鍛造企業的競爭力，每日優鮮取得了不俗的市場業績，而且資本市場也對其青睞有加。

2017年7月，每日優鮮宣布已經在一線城市實現整體盈利，7月營收達到2.8億元，這在哀鴻遍野，陷入盈利困境的生鮮電商市場，可謂是難得的佳績。

“生鮮電商之所以一直兜兜轉轉，遲遲打不開局面，大多是栽在了三個問題上：團隊能力不強、時機不對、模式不對。要想在未來實現盈利，必須解決好這三個問題。”曾斌直截了當地點出了當前生鮮電商市場存在的問題，而每日優鮮之所以取得不錯的市場業績就來源于這三個問題得到了很好地解決。

在曾斌看來，每日優鮮這幾點做得都不錯。據了解，曾斌和徐正在創辦每日優鮮之前，都曾在聯想集團任職十余年，并出任聯想佳沃集團的高管。徐正更是在佳沃期間，在田間地頭考察產品，學習農業達好幾年。創辦每日優鮮后從佳沃也引入了一部分高管，曾斌的團隊在農業方面的專業程度遠遠高于純互聯網人團隊。

另外，曾斌和他的團隊從創業第一天開始就堅持系統算法。“系統要去算很多關聯的系數，比如天氣、促銷對商品的影響，時間對于不同商圈的銷售影響等。每天用算法計算出來每個前置倉的補貨值，嚴格執行，不做人工干擾。堅持了足夠長的時間之后，我們的缺貨率和滯銷率得到了有效控制。”曾斌說道。堅持互聯網科技思維，不做人工干擾，曾斌和他的團隊對于現代科技的敬畏和定力，也是每日優鮮能夠實現市場佳績，超越競爭對手的重要原因。

曾斌表示，每日優鮮所做的一切出發點就是要不斷提升用戶的體驗，讓每個人隨時隨地享受食物的美好。基于這個出發點，每日優鮮制定了“云冰箱戰略”。這個戰略的關鍵點在于依托每日優鮮供應鏈、物流、會員、數據四個后臺的密度，建立起一個生鮮的“云冰箱”，在前端實現全場景的覆蓋，為用戶提供每一個細分場景下的生鮮消費解決方案。

“在供應鏈密度方面，每日優鮮堅持全品類精選S K U，單品大量，集中采購。聚焦全球優質生產者，重點培育，專業買手團隊走向產地做優質商品直采。其次，物流密度則要求深耕每一個業務覆蓋的城市，提高市場占有率，實現大倉成本、干線物流成本最優；持續增加前置倉密度，保證每一個前置倉的低成本、低損耗和高周轉率；近場配送可進一步實現3 0～6 0分鐘極速送達，大幅提高配送人效率。另外，每日優鮮的用戶密度有三個特性：高頻次、高留存、高社交。每日優鮮會員一年購買頻度是6 0～7 0次，長期留存率4倍于傳統電商，而高用戶密度更容易形成口碑傳播，5 0%老客來自社交傳播獲客。數據密度則是對每日優鮮的‘前置倉模式’而言，需求的預測和供給安排是很重要的數據。每日優鮮目前的損耗只有1%，預測的準確率達到了9 0%以上。這意味著通過數據密度，可以為用戶提供更好的用戶體驗，同時保證可持續的成本結構。”曾斌向《中國儲運》雜志記者詳細介紹了每日優鮮戰略思路。

曾斌認為，創業本身就是不斷試錯的過程，關鍵是試錯后能不能及時復盤，找到錯誤的原點和改進的方向，然后快速迭代。每日優鮮能發展到現在的規模是因為做對了這些事，而不是因為做錯了什么事。在他看來為用戶體驗的提升是沒有盡頭的，基于這樣的愿景，每日優鮮的核心目標就是要“以人為中心”，重構“人、貨、場”，實現“貨找人”的新零售業態。曾斌對于每日優鮮的未來有著長遠的打算，而這種打算正通過他和他的團隊卓越而有成效的工作落實到了實處。C