如今，經銷商選擇廠家的標準變了

有品牌，能帶貨，不再是經銷商選產品的主要指標。

前不久，一名經銷商朋友來訪，聊天中說到對廠家的看法，我認為總結得挺好，他把廠家分為以下幾類（大意如此，非原話）：

第一類：品牌不錯，勢頭不錯，但就是壓貨厲害。

臨期品侵蝕利潤，沒錢賺。現在跑路的經銷商，要么投資失敗，要么就是被壓貨壓垮的。

壓貨有多厲害？有的白酒廠家的壓貨要幾年才能消化完。

現在臨期品的損失，至少有一半。有的臨期品甚至超過銷量的10%。而處理臨期品，就要低價。

處理給消費者，肯定擾亂價格；處理給門店，他們按正常價格銷售，但因為優先銷售臨期品，正常的貨又變臨期品了。

因為門店銷售臨期品利潤高，所以有些門店專銷臨期品，門店得利，經銷商沒錢賺。

這類企業，雖然銷量大，但占用資金量大，沒利潤。過去能帶貨，現在無所謂。廠家的目標固然實現了，經銷商的利益關注不夠。

第二類：品牌不錯，銷量封頂。因為缺乏新品，所以廠家急于變現利潤。

因為要保銷量，所以費用高，長期在門店做陳列，長期做推廣，現在導購員都下鄉了。要求經銷商墊支費用，報銷周期長。有的廠家甚至把利潤包干給區域經理。這樣的品牌，未來銷量肯定下滑。

很多小品類的老大，現在處于這種情況。品類到頂，突破品類很難。

這類企業，未來沒什么出路。過去能帶貨，現在無所謂。

第三類：有品牌，有新品，有銷量，適度壓貨，有利潤。這樣的廠家很少，但還是有。因為有品牌，所以能帶貨；因為有新品，所以有利潤；因為適度壓貨，所以占用資金少，臨期品少。這樣的產品，做起來有勁。

第四類：二、三線品牌，有利潤，要推廣，銷量不大。過去是雞肋，現在普遍增長。

分析完了廠家的類型，經銷商朋友問我：怎么重新整合廠家？

下面是我的觀點：

現在的市場環境發生了很大變化，過去的產品組合方式不再適用，比如用品牌產品帶貨的方式，再比如二、三線品牌的地位發生了變化。所以，經銷商選擇廠家和產品的方式也要跟著變。

第一，重新認識一線品牌

有品牌，能帶貨，不再是經銷商選產品的主要指標。沒有利潤還要占用資金的品牌，不做也罷。而且，現在的環境也不是非得做一線品牌不可，與過去不一樣了。

經銷商特別要警惕一類企業——有規模但沒勢能的企業。這類企業看起來不錯，其實沒有未來。

不能賺錢的品牌，不論多大都不要做了。近幾年，很多大品牌招商困難，就是如此。當然，經銷商至少還需要有一個一線品牌，最好是有品牌、有新品、有利潤的品牌。

一線品牌分攤成本，掌握話語權，還是非常有必要的。

第二，快速抓住有勢能的新品類

現在有些新品牌，特別是互聯網新營銷做得好的企業，別看現在規模小，但有勢能。有勢能就會發展迅速。

而且，經銷商要想不落后，就要盯著互聯網新營銷做得好的企業，做它們的代理商。廠家做大了，經銷商一定會跟著做大。

廠家掌握了新營銷手段，經銷商在代理中就能夠學會。做旁觀者是學不會的。

這類企業，一定要在剛露出苗頭的時候就抓住，等它形成氣候就晚了。

第三，盤活二、三線品牌

這才是真正關鍵的。

二、三線品牌，過去是雞肋。它們的弱點是品牌，現在品牌和影響力其實在下降，因為廠家的普遍進步，底線也安全。非名牌產品也很安全，消費者對非名牌的信心在增強。

二、三線品牌的銷量肯定趕不上一線品牌，但利潤肯定不錯。關鍵是能否盤活。

經銷商無力改變二、三線品牌的品牌力，但完全可以盤活。盤活的關鍵是人。

所以，我建議，讓經銷商的骨干與老板合作，對二、三線品牌實行內包，讓骨干做“二老板”，重點做二、三線品牌，讓二、三線品牌成為贏利的源泉。

這樣做有幾個好處：

1.經銷商的骨干多數已經在做管理，不在一線，這是一個損失。

2.讓骨干成為“二老板”，調動他們的積極性特別重要，他們的積極性很容易變成銷量。

3.盤活二、三線品牌，首先要盤活關鍵人，骨干就是關鍵人。

4.盤活了二、三線品牌，骨干與老板都有利潤。

在B2B成為大勢的情況下，大品牌必然與B2B戰略合作，長尾的小品牌更是B2B整合的優勢，誰會做二、三線品牌，就成為B2B環境下經銷商生存能力的考驗。

因為二、三線品牌一定需要人員推廣，單靠平臺很難完成訂單。凡是對人有依賴的，平臺替代的難度就比較大。

編輯：

王 玉 289360562@qq.comendprint