在變革中積累生長的力量

【摘 要】對于一所新建的零起點學校，面對教師、學生、家長，這樣一個個鮮活的生命個體，校長的責任是什么？從教師培養目標的確立到教師三次心理波動期引發的思考，再到學校統一價值觀的形成，安徽省合肥市翡翠學校搭建各種平臺，努力為每一個教師創造主動發展的空間，讓教師獲得基本心理需求的滿足，讓每個教師都有展示的舞臺、成功的機會。學校通過嘗試以下五個方面的做法，即內在動力的激發、隊伍民主建設、重視反思和重建、多層面互動生成和實現溫情交往，把精神發展的主動權還給師生，讓學校發展充滿勃勃生機。

【關鍵詞】變革生長;教師隊伍建設;校長責任

【中圖分類號】G625.1? 【文獻標志碼】B? 【文章編號】1005-6009（2018）82-0043-03

【作者簡介】吳欣怡，安徽省合肥市翡翠學校（合肥，230000）校長兼黨支部書記，高級教師。

教師隊伍的培養，校長應是第一責任人，校長應該怎樣去看待他們？教師隊伍該怎么培養？理想中的教師狀態是什么樣的？

首先，應該把教師作為完整的“人”去看待，作為“人”，就有被認可、被重視的心理需要，就有對美好生活的追求和向往，就有對真善美的切實渴望;其次，教師隊伍管理應當要用“浸潤和滋養”的方式，要用生長的眼光去看待他們。理想中的教師狀態應當是思維開放，言談舉止大氣，有才氣，主動發展會合作。學校把“開放大氣、才華橫溢、主動發展、合作共生”作為教師培養目標。

翡翠學校的文化到底是什么，我們一直努力在做的一件事情就是形成統一的價值觀。我們不是依靠外部行政的命令、福利待遇去工作，而是為自己的價值追求、為個體生命質量的提升、為職業尊嚴和快樂。我們敢于面對自己的問題，不回避、不退讓，積極解決，不斷超越自己，追求完美和卓越。我們搭建各種平臺，努力為每一個教師創造主動發展的空間，讓教師獲得心理需求的滿足，讓每個教師都有展示的舞臺、成功的機會。

一、激發內在動力

1.促進教師形成開放意識。

在向華東師大學者以及上海等地的學校開放過程中，教師在相互比較中認識自我，通過一定頻率和高質量的互動，使學校感受到新型學校管理改革的氣息，并發現自己的改革空間與特色，從而激發學校內涵生長。由此形成了六大品牌活動：翡翠面對面、華師論壇、靈動加油站、動力“1+N”、聚力同心圓、翡翠直通車;六個項目工作組：親子作業項目組、家校聯合教研項目組、班級崗位和小隊建設項目組、一年級新生習慣培養項目組、學生心理健康教育項目組、大課間活動項目組。

教師喜歡在實踐層面反思，而不能有效地通過理論的介入進行更為理性的反思，因此理論視野不夠開闊，獲得的理性力量的支持不充分。自己的改革實踐開放程度不夠。目前，教師們的體悟型的實踐反思比較常見，但在重建部分較為薄弱，缺少改進和指導自己變革實踐的具體行動。

2.促進教師角色轉變和活動方式轉變。

創造多種方式將教師的潛能激發出來，提供平臺促教師發展，同時通過差異的對比，讓先發展起來的教師發揮引領作用，促進更多教師的發展。評比中削弱高位評價的等級劃分制，采取自下而上的主動申報制。比如每學期“班級管理創意獎”申報，由各班主任根據自身班級管理情況進行申報，考評組審核通過，便授予該教師獎項，同時創意內容根據學校師生發展狀況逐年提高要求，確保該獎項的含金量，鼓勵一班一特色，百花齊放，激發師生發展的潛能。

學校建立教師外出學習反饋制，外出參觀學習的教師回校后要進行“四個一”的材料反饋，校長會及時利用集會時間帶所有教師一起學習質量較高的反饋材料，教師的發展潛能得到激發。要求每位教師和管理人員制定個人發展規劃，并形成制度，這為教師變被動發展為主動發展，促進生命自覺的形成，提供了良好契機。給予中層管理人員很大的自主發展空間，策劃能力與執行能力同步提升，二者互為轉換。鼓勵創新性思維，敢于嘗試和挑戰，高標準高要求，在適當的壓力空間下使個體得到應激式發展。為更好地激勵教師的創造性和內驅力，學校采取活動申報制，讓教師變被動參加為主動參加。

絕大部分教師主動發展的意識已經形成，但由于經驗的缺乏，或自我調控能力不強，或心理承受能力有差異，或不會合理利用時間，或單位時間內效率低下等因素的影響，造成教師普遍反映時間不夠用，特別在教學任務以外的一些活動和學習上，后經跟蹤調研，發現的確存在高耗低效的現象。教師個人發展規劃雖已制定，但在具體工作中，缺少對照反省和修改完善的過程，容易導致個人規劃形同虛設，學校制度約束雖有一定作用，但還要進一步結合實際，增強可操作性，另外在指導上要加大力度，使個人規劃緊密結合學校發展規劃，通過成事來成人。達標制的評選方式將運用在更多的領域，鼓勵更多師生的個性發展。活動申報制開展以來，開始階段起到一定的激勵作用，但后勁不足，究其原因還是評價機制未及時跟上，所以下學期將在評價制度和績效工資改革方案中體現評價。

3.為教師搭建成長的平臺。

通過提供豐富的發展空間和項目，清晰化的發展思路，為教師發展明確目標，從而滋養內在動力機制。發展共同體建設，引進江浙皖滬等地名師資源，聘請相關領域的責任人或特級教師，作為學生發展領域、學科組的導師，以團隊建設的方式形成發展共同體;同時，及時組織相關團體分赴多地名校參加各類主題開放活動，零距離感受。跟進式培養，對主動發展狀態較好的教師實行跟蹤培養，給予更多的學習和發展機會，持續關注，尤其在實踐的重建版塊，及時跟進和反饋，培養多項領域的第一梯隊。

發展共同體的框架雖已基本構建，但教師往往容易“掉進”自己的工作中，出現只顧埋頭苦干、不愿抬頭看路的現象，所以資源的利用率不是很高，或者說不知如何更好地使用資源，這呈現出兩種狀態：一是想問而不敢問，因擔心自己思考不成熟或經驗缺乏導致不敢問;二是等一等再問，因自己手頭工作較多，那就等一等、放一放，改天再問，殊不知思維的火花會瞬間迸發也會瞬間熄滅，很多火種就在這“等一等”中悄無聲息了。多項領域第一梯隊的培養走向成熟，第二、第三梯隊的成長也是非常重要的，從縱向看，幾個梯隊應該是同步在發展，因此在呈現出幾何排列的現狀后，則可以考慮工作室領域的拓展或課題組領域的建設，以專題研究作為一種主要方式，覆蓋學校發展的幾個主要方面，讓大家努力成長為研究型的教師。

二、教師隊伍民主建設

加強教代會建設，讓教師真正做學校的主人。績效工資分配方案歷來是教師爭論的焦點，但我校合理運用了課堂教學中的“三放三收”原理，最終使得績效工資分配方案全票通過，教師自己“當家做主”制定出來的制度使得學校整個大家庭更團結、溫馨和友愛。民主投票制。對于疑難問題或一些焦點矛盾，將其拋給所有教師，讓大家投票表決，當場宣布結果，以示民意，這樣教師主動意識到自己的不足和局限，從而自覺修正，同時問題也得以解決，正氣得以弘揚，矛盾自然消失。落實工會和理財小組監督管理權力。校務公開、財務公開，確保全校教職工的知情權、參與權、監督權和評價權，相信并依靠大家，在幾個有爭議的問題上，大家體會到了學校管理的不易，教師立場的確立使得問題迎刃而解。

在學校起步發展階段，民主機制建設還局限在教代會、工會建設上，為讓教師參與民主管理更直接和有效，學校準備從日常的會議制度改革上入手，改變傳統的上傳下達、部門布置工作的方式，形成以解決發展中的實際問題為主的研討方式，聚集教師多方意見，凝聚人心，顯示出生長的力量。民主機制在制度建設過程中的滲透較為薄弱，因此將會逐步針對學校現有制度進行修正，通過多次互動，以“思想入股”的方式融入更多教師的智慧，不斷更新，與學校發展同步，與師生發展同步。

三、重視反思和重建

對問題的反思在發展過程中是非常必要的。從學校到部門再到教師個體都實行反思制度，如教師每月的“且行且思”，教案的二度設計、外出學習反饋匯報，各部門、各群體組織的總結交流、專題交流等，都滲透著反思的力量，帶來了真實提升的可能。學校從評價機制上健全對反思重建的考察，這項富有建設性的工作，與其說是促進教師的發展，不如說是促進教師的生命成長。

四、多層面互動生成

基于華東師大基教所實驗學校的平臺，我們擁有了更多的工作層面和更廣泛的工作領域，所以在學校發展過程中，考慮到多層面的有機互動，將利于學校內生出新的生長點。

1.與華東師大基教所合作辦學層面。

學校六年發展規劃引領學校健康持續發展，由華東師大教授和來自學校一線的校長和教師等組成的核心專家組，利用寒暑假對教師進行集中培訓，定期來學校現場指導，合作機制日趨完善。部分成果的應用與學習質量還要繼續加強，建立針對性的立體指導體系，引入實踐性更強的學術資源。

2.與江浙滬皖等地的名校互動層面。

分批次組織教師和管理人員前往觀摩學習，條件成熟的進行結對，內容主要以課堂教學和學生活動為主;實行名校導師引領制度，對學校的種子教師進行跟進式培養。教師外出學習回來后的實踐變革，需要指導后再次重建，直至形成有效經驗和實踐成果;導師指導的途徑和方式將形成制度化，達到長效跟蹤、持續關注、有機生長的目的。

3.校內各層級之間、部門之間互動層面。

校內教研組之間、各中層部門之間、各學科教師之間通過讀書沙龍、專題研討活動等形式開展交流，對開闊思維、多角度思考，形成新的工作生長點有所幫助。各組別之間互動的形式還不是很豐富，下一步希望在新的學習社群和休閑社群建設上，努力開辟更多途徑、搭建新的平臺。

人際交往的和諧就是人生最大的幸福。學校也將溫情交往作為辦學個性中四大體現之一，搭建很多平臺促成人際間的溫情交往。開展了教職工團隊拓展、集體跨年等活動，發現了教師多方面的特長，創造了展示自我、增長自信的平臺;對教師關愛有加，教師節和中秋節慰問困難職工、關懷有身孕的女教師，處處體現著學校溫情的一面。課上與課下，師生之間、生生之間溫情交往，充滿平等、尊重、關愛;學生活動中，家長與學校溫情交往，主動參與、合作、貢獻資源，大家一起努力、一起成長。