突破報業轉型中“組織惰性”困境的策略

傅鐘中

（寧波日報報業集團，浙江 寧波 315000）

自從進入移動互聯網時代，中國傳統報業遭遇到的沖擊與挑戰越來越大。為了應對網絡新媒體的沖擊，扭轉營業額連年“斷崖式下滑”的困境，報業進行數字化轉型，在互聯網時代構建新的商業模式已經成為發展的方向和共識。

一、報業轉型中的“組織惰性”

2016年開始，傳統報業新聞客戶端呈現爆發式增長，以“澎湃新聞”“浙江新聞”“上游新聞”等為代表的報業移動新聞客戶端的用戶數量遠遠超過了其報紙的讀者數量。［1］但是，不少報業集團運營的以移動新聞客戶端為代表的新媒體在帶來覆蓋面與影響力增量的同時，卻很少帶來營收的增量。特別是地方報業集團推出的移動新聞客戶端，受以往經營模式的影響，在運營中出現了“穿新鞋走老路”的現象。從組織理論的角度來看，他們已經落入了“組織惰性”的困境。

組織惰性，指組織保持或維護現有工作活動模式與習慣的工作行為傾向。［2］在面臨外界非連續性技術變革的威脅時，企業往往無力克服“組織惰性”。CLARK G. GILBERT（2005）將“組織惰性”拆分為兩種類型：資源守舊（resource rigidity）和程序老套（routine rigidity）。［3］一方面，面對外界非連續性的技術變革，組織的威脅感知會導致“資源守舊”的降低，即企業投資新市場的意愿增強。另一方面，這種威脅感知會增強組織的程序守舊，即企業在新業務的運營方式上出現依賴傳統路徑的現象。

正如我國一些報業集團，面對互聯網技術與數字媒體技術的不斷發展，管理層因危機感而突破了資源守舊，投資建立了新媒體子公司，并開發了以移動新聞客戶端為核心的新媒體業務，希望以此突破盈利困境。但是，這些新業務在產品模式、用戶模式以及贏利模式上，卻沒有跳出傳統的框架，缺乏創新。

二、突破“組織惰性”困境的策略

（一）引入“外部人”增加新的創新力量

認知上的心理障礙是生成“組織惰性”的深層次原因。［4］具體來說，傳統報業在認知上有著對成功路徑的依賴。自改革開放以來，中國報業經歷過兩次“黃金十年”，也在這20年間形成了一套高效、穩定的經營模式。在成立了新媒體公司后，公司的管理者在進行決策時，傾向于憑借以往的成功經驗，導致缺乏創新；企業員工在具體的工作中，傾向于依照以往的工作方法，導致固守成規。

對于傳統報業成立的新媒體公司，可以通過引進“外部人”的方法增加創新力量。首先，在公司決策層引入“外部人”，比如說引進具有互聯網、市場運營等工作背景的高級人才，并讓其在公司中擔任擁有實際權力的職位。其次，要改變員工結構，增加新鮮血液。新媒體公司應根據自身定位和未來發展規劃，多從外部引入擁有非傳統報業從業經驗的員工，避免清一色“老報人”的員工結構。最后，要加強資本合作，吸引外來資本。外部資本的介入，一方面能為企業的發展提供強勁的資金與技術支持；另一方面，投資公司以“外部人”的身份進入董事會，能對公司決策產生重大的影響。新媒體公司應加強資本運作，在保有公司控制權的前提下大膽吸引外來資本，特別是吸引國內龍頭互聯網企業的資本，從而促進公司在戰略決策方面突破思維定式。

（二）優化治理機制，增加子公司的獨立性

企業的內部治理機制，指的是企業內部所有者、董事會和高級經理人員等利益相關者權利分配與制衡的關系。［5］不合理的治理機制容易強化企業整體的惰性，成為企業發展的羈絆。目前，不少報業集團的權利過度集中于公司高層，表現為管理層對執行層的強控制，或是母公司對子公司的強控制，阻礙了公司自下而上的創新。

針對這一情況，應該進一步優化治理機制，增強新媒體子公司的獨立性。報業集團應該對新媒體公司下放權力，除了在內容上嚴格把關外，將決策、人事、財務等權力下放給新媒體子公司。給經營管理者足夠的控制權，使其能自由經營、管理公司，給創新活動留下足夠的空間；給員工更多的權利，增強他們的參與感，提升工作積極性，激發內在創新動力。

（三）調整組織架構，使其更適合互聯網業務

當企業步入穩定期后，往往會形成較為固定的組織結構。在外界環境較穩定的情況下，這種固定的結構是最高效，也是最穩定的。但隨著外界環境的劇烈變化，這種固有結構就可能造成路徑依賴，阻礙企業的發展。不少傳統報業雖然建立了新媒體子公司，但子公司內部的組織結構還是按照傳統報業的組織結構來安排，很難適應互聯網時代的新型業務的需要。

當環境變化使“組織惰性”凸顯并阻礙企業成長時，通過實施包括戰略和機構的變革從而實現戰略和組織結構的動態匹配，能夠克服“組織惰性”，保證企業持續成長。［6］新媒體公司應積極地動態調整企業結構，與企業的戰略、外部環境相匹配。應順應互聯網潮流，建立更為扁平、靈活的組織結構。比如，可以建立產品型的組織結構，將團隊分成若干個小組，再由每個小組開發和運營一個或數個產品，并給予這些產品的負責人較大的運營權。產品團隊享受產品的利潤分成，公司對產品進行垂直考核，并根據績效情況決定去留。同時，在設置組織結構時，還應避免新舊業務的沖突，避免兩塊業務在內部資源上的爭奪。

（四）優化激勵機制，增強內在創新動力

在市場經濟條件下，各市場主體的競爭意識和創新精神應建立在企業的管理者和企業員工對自身利益與價值追求的基礎上。目前，在我國不少傳統報業以及其新媒體子公司中身份壁壘依然存在，管理層和員工也缺少相應的股權、期權激勵，導致固守成規、安于現狀，缺乏創新熱情。

首先，應實施對管理層和核心員工的股權激勵戰略，破除委托代理制度導致利益不一致的問題。比如，招募期權記者，實施員工持股戰略，對“種子員工”進行股權、期權激勵，讓員工與企業共同成長。其次，要革新員工晉升機制。第一，新媒體公司應徹底轉企改制，使其從業人員認可自己的企業身份，徹底職業化，消除身份壁壘；第二，要建立多序列、多層次的晉升通道，除了管理晉升通道外，還可設立豐富的業務通道評價序列，并根據工作能力劃分等級，每一級對應不同的薪酬和待遇，每一年進行考核定級。

三、結語

要想使報業轉型取得真正的成效，不能依靠“老路新鞋”，必須從“新”做起。從組織理論的角度來說，報業轉型發展，實質上是組織不斷消除“組織惰性”，實現組織創新的過程。所以，消除“組織惰性”是報業轉型發展的關鍵一環。

［1］彭蘭. 2016年新媒體發展關鍵詞［R］.北京：社會科學文獻出版社，2016：21-25.

［2］許小東.組織惰性行為初研［J］.科研管理，2000，21（4）：56-60.

［3］CLARK G . GILBERT . Unbundling the structure of inertia：resource versus routine rigidity［J］. Academy of Management Journal，2005，48（5）：741-763.

［4］孟慶偉，胡丹丹.持續創新與企業慣性形成的認知根源［J］.科學學研究，2005（03）：428-432.

［5］白景坤.國企改革中的組織惰性及其矯正［J］.改革，2006（12）：84-89.

［6］汝雷.組織惰性視角下企業持續成長機理研究［D］.東北財經大學，2014.