課程首席架構(gòu)師、團(tuán)隊首席教練、師生首席服務(wù)官：這都是什么角色？

文 賀琳 任宇航

一所“不需要”校長就能高效運轉(zhuǎn)的學(xué)校，到底是靠什么來進(jìn)行管理的？校長是：課程首席架構(gòu)師、團(tuán)隊首席教練、師生首席服務(wù)官，這都是什么角色？

課程首席架構(gòu)師.............

北京十一學(xué)校第一分校校長劉艷萍說：“作為校長，比較忌諱的是整天對老師的學(xué)科教學(xué)指手畫腳，好像走進(jìn)誰的課堂都能指點迷津、揮斥方遒，讓一線的老師無所適從?！?/p>

課堂教學(xué)一定要尊重一線老師的創(chuàng)造，他們是真正的教學(xué)專家。校長要做什么呢？重中之重，要認(rèn)識到課程的重要性，這是學(xué)校最核心的產(chǎn)品，是直接指向我們的培養(yǎng)目標(biāo)的。所以，校長引領(lǐng)團(tuán)隊首先要一起思考清楚，對于我們這樣一所九年一貫制的學(xué)校，我們要提供什么樣的課程，才能夠給孩子們一個完整的終身受益的九年教育。課程的整體構(gòu)架在前，然后才是課程實施的部分。課堂教學(xué)作為課程實施的主渠道，是在遵循學(xué)校辦學(xué)價值觀和課程理念之下，圍繞學(xué)校培養(yǎng)目標(biāo)而進(jìn)行的教育教學(xué)實踐行為。因此，需要校長洞察全球的教育發(fā)展趨勢，研究未來社會所需人才的核心素養(yǎng)，能站在教育的前沿去思考學(xué)校課程的發(fā)展方向，連接、整合最好的教育教學(xué)資源進(jìn)入課程，來滿足孩子們的個性成長需求。

課程整體架構(gòu)雖然是校長必須帶頭做的事情，但不意味著可以個人擅自炮制，它必須建立在群策群力、智慧眾籌的基礎(chǔ)之上。因為，只有一線教師認(rèn)可的變革，才具有可行性和持續(xù)發(fā)展的生命力。

十一學(xué)校一分校在教師隊伍培養(yǎng)的實踐中，特別注重教師的課程研發(fā)能力、資源整合能力和課堂教學(xué)的個別化關(guān)注能力，教師既是課程的研發(fā)者、實施者，也是課程資源的建設(shè)者和調(diào)度者。具備這樣多元能力的教師，才能在這個信息技術(shù)助力教育的時代，幫助學(xué)生與豐富的資源產(chǎn)生鏈接。

團(tuán)隊首席教練.............

如果校長室外面總有排隊等候請示的人，如果校長不在，各部門的工作就懈怠不前，如果各個學(xué)科組的日常集體教研還需要監(jiān)督檢查，如果學(xué)校推進(jìn)任何一個學(xué)術(shù)行為都要靠開全體大會，那校長就干得太累了，自己不開心，老師也不高興。問題出在哪？

劉校長說：“我特別認(rèn)同杰克·韋爾奇這句話——在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功只和自己的成長有關(guān)，當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，成功就和別人的成長有關(guān)。所以，校長要做團(tuán)隊的首席教練，當(dāng)每一個團(tuán)隊成員都能夠不斷超越昨天的自己，他的成長自然會帶來學(xué)校的發(fā)展和學(xué)生的進(jìn)步。怎樣當(dāng)教練呢？比如，當(dāng)校長引領(lǐng)團(tuán)隊將課程方向基本搞清楚后，校長就得退后一步，一年級的課程怎么做，六年級的課程怎么做，其他年級的呢？最有發(fā)言權(quán)的就是一線教師了。但因為傳統(tǒng)的習(xí)慣，老師們會等著領(lǐng)導(dǎo)發(fā)號施令，這個時候，校長就得克服話語欲望，問老師們，你們想怎么辦？球到了老師腳下，老師就得自己去學(xué)著踢球，并且要想方設(shè)法把球踢好。當(dāng)九個年級的老師以及各個行政部門都能把自己腳下的球踢好時，各個團(tuán)隊的自運轉(zhuǎn)就起來了，校長就不必事必躬親沖鋒陷陣了，而是站在隊伍中間，更好地關(guān)照跑在前面的和跟在后面的?！?/p>

在這所學(xué)校，有一個奇怪的現(xiàn)象——“不開大會”。開大會是非常低效的一種工作方式，除非極其必要，否則輕易不會將老師召集到一起浪費時間。那么，學(xué)校里遇到的一個個問題是如何解決的呢？校長告訴我們，都是“私下里”通過溝通協(xié)商解決的。怎么回事呢?其實這和學(xué)校中的分享文化密切相關(guān)。在十一學(xué)校一分校的團(tuán)隊當(dāng)中，大家很少有隔閡，都愿意把困惑、困難、痛點拿出來探討，還會隨時溝通他們的一些探索和創(chuàng)造，不斷地讓更多的人參與進(jìn)來。這樣慢慢下來個體問題不斷地得到解決，學(xué)術(shù)力量也逐步增長，學(xué)校不再需要借用行政力量去推動，更很少去開大會了。

十一學(xué)校一分校的實干、分享文化，營造出了一種欣欣向榮的學(xué)術(shù)氛圍，這種文化氛圍時時刻刻感召著每位老師，在變革突圍中實現(xiàn)自我成長。

師生首席服務(wù)官.............

校長還有另外一個重要的角色 ——“師生的首席服務(wù)官”。

短短兩年中，這所由原北京市第206中學(xué)、海淀區(qū)群英小學(xué)合并成立的學(xué)校，無論硬件建設(shè)、課程建設(shè)、師資隊伍建設(shè)還是師生的精神風(fēng)貌，都發(fā)生了很大改變。在這個飛速成長的過程當(dāng)中，校長和領(lǐng)導(dǎo)干部團(tuán)隊達(dá)成的共識是——快速響應(yīng)一線師生的需求，由管理走向服務(wù)！

學(xué)校存在的最大價值就是為孩子們提供好的教育，同時成就每一位教師的成長。老師們?nèi)绻軌蚋惺艿絹碜詫W(xué)校的全方位支撐，就會更有動力向前走。比如有一次寒假封閉進(jìn)行課程研發(fā)，幾位科學(xué)課老師提出需要更換幾臺電腦，便于和編輯電子書的軟件更好地兼容，電教中心二話沒說，快速配備到位；還有一位老師提出要進(jìn)行VR教學(xué)的探索，需要一些設(shè)備支撐并成立相關(guān)的工作室，學(xué)校課程中心立刻響應(yīng)，相關(guān)需要全部得到滿足。學(xué)校處處為老師著想，老師才能更好地為孩子們著想。一定意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)力最核心的部分就是服務(wù)力。所以，一分校的干部們，會經(jīng)常到老師中間噓寒問暖，傾聽困難和需求，甚至是問題和抱怨，及時提供幫助。在這樣的職能轉(zhuǎn)換下，校長就得帶頭做好服務(wù)工作。服務(wù)到位，不人為制造管理的麻煩，減少行政力量對老師專業(yè)化成長的阻礙，老師的狀態(tài)就會更加昂揚向上。

十一學(xué)校一分校對教師的職業(yè)成就定位非常明確——“老師的成就就是孩子的成長”。這種成就文化成就了老師，成就了孩子，也成就了學(xué)校，形成了一個動態(tài)良性的正能量閉環(huán)，引領(lǐng)十一學(xué)校一分校健康快速發(fā)展。

這所學(xué)校的老師們有一個特別的愛好——“曬娃”。老師愛“曬娃”，哪怕孩子做了一個小東西，或者在班里有點滴進(jìn)步，老師都會隨時拿手機記錄下來，等老師把手頭的事情全部處理完了，晚上就為孩子寫日記，給孩子寫一天的亮點表現(xiàn)，而且還要爭取一個班的孩子在一個月之內(nèi)都要被表揚過，這“曬娃”的工作量可不小呢！

十一學(xué)校一分校的家長們感受著孩子們在學(xué)校的變化和成長，反過來，就特別愛夸學(xué)校，也喜歡為學(xué)校出一份力。于是形成了一個“相互支撐，家校共振”的家校共生文化。

從課程架構(gòu)師到團(tuán)隊教練，最后到首席服務(wù)官，劉艷萍對“校長”職能進(jìn)行了新穎而深刻的詮釋?！安槐恍枰钡男ｉL有著她獨特的管理方式——科學(xué)的課程架構(gòu)、獨特的創(chuàng)新機制、智慧的成就文化。