構(gòu)建出版社編輯人才隊(duì)伍成長機(jī)制

周百義

“出好書，出人才，出效益”九個(gè)字，如果認(rèn)真解讀，基本概括了出版界的職責(zé)與使命。這三者是相互依存又相互促進(jìn)的：出好書，無疑是人才所為;有了好書，兩個(gè)效益也就顯而易見。但三者中，其實(shí)最關(guān)鍵的是“出人才”。在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，人才隊(duì)伍是出版社的核心競爭力，也是出版社可持續(xù)發(fā)展的保證。長江文藝出版社多年來堅(jiān)持將人才隊(duì)伍的建設(shè)作為立社之本，競爭之基，發(fā)展之力，重視人才的培養(yǎng)、引進(jìn)與使用，形成了自己的一整套人才成長的機(jī)制。目前，出版社人才濟(jì)濟(jì)，二十余年來實(shí)現(xiàn)了不間斷的可持續(xù)發(fā)展，目前僅武漢本部一般文藝圖書銷售碼洋達(dá)到四個(gè)億左右，如果加上北京中心的圖書，達(dá)到七個(gè)億的銷售規(guī)模。出版社出版的圖書多次獲得國家圖書獎(jiǎng)、“五個(gè)一工程”獎(jiǎng)、茅盾文學(xué)獎(jiǎng)等，更重要的是，出版社自身成長了一批管理人才，也向兄弟單位輸送了一批領(lǐng)導(dǎo)干部，從而推動(dòng)了全省出版事業(yè)的發(fā)展。目前從長江文藝出版社成長而走向社級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位的共有14人。其中長江傳媒股份公司七家圖書出版社，一家音像出版社，長江文藝社編輯成長起來擔(dān)任社長的有三人，擔(dān)任總編輯的二人。長江文藝出版社社長、湖北美術(shù)出版社社長、崇文書局社長、湖北人民出版社總編輯、九通音像出版社總編輯過去均是長江文藝出版社的編輯。另外湖北知音傳媒集團(tuán)的董事長、知音集團(tuán)控股的致公出版社總編輯也是從長江文藝出版社選拔派去的。除此之外，還有三個(gè)出版社的副社長，集團(tuán)總部的兩個(gè)處長，也都是從長江文藝社走出去的干部。這些走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的同志，大部分是筆者在任時(shí)招聘進(jìn)社的編輯，還有一部分是社里原有的青年骨干，筆者在任時(shí)他們通過競爭上崗走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。所以，有人認(rèn)為湖北出版界的干部隊(duì)伍中有一個(gè)“長江系”。

實(shí)際上，“長江系”之說，在一定程度上是調(diào)侃之言，但也道出了長江社人才輩出的客觀現(xiàn)實(shí)。這些走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的同志，過去大多都是在編輯一線工作，他們以其對出版事業(yè)的獻(xiàn)身精神，工作崗位上卓越的貢獻(xiàn)，以及較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，經(jīng)過層層選拔而最終走上社級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位的。在探討新時(shí)代編輯人才隊(duì)伍建設(shè)的背景下，回顧總結(jié)長江文藝出版社人才培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn)與機(jī)制，對于出版業(yè)的持續(xù)發(fā)展，或許有某些借鑒作用。

一、高度重視人才隊(duì)伍在出版業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵性作用，逐步改善從業(yè)人員隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)

“造物之前先造人”，日本松下公司的開拓者松下幸之助指出：“松下電器公司與其他公司最大不同的地方，就是在員工的培育與訓(xùn)練上。”松下公司成立自己的商學(xué)院，對員工進(jìn)行一年的培訓(xùn)，從企業(yè)價(jià)值觀到接電話等細(xì)節(jié)都納入教學(xué)范圍。中國出版界的先驅(qū)張?jiān)獫?jì)在主政商務(wù)印書館時(shí)，提出“廣為儲(chǔ)才，推陳出新;裁汰冗老，超擢先進(jìn)”的用人原則，為商務(wù)印書館聚集了一大批優(yōu)秀人才，促進(jìn)了民國時(shí)期商務(wù)印書館的快速發(fā)展。因此，無論是普通企業(yè)還是作為特殊行業(yè)的出版單位，人才隊(duì)伍建設(shè)都是企業(yè)在市場競爭中是否取勝的核心要素。而對于以文化建設(shè)為己任的出版企業(yè)，對高素質(zhì)的人才隊(duì)伍的建設(shè)要求則更為迫切。在出版企業(yè)的人才隊(duì)伍中，雖然管理人才、營銷人才也同等重要，但作為出版社核心的編輯隊(duì)伍，對于出版社生存與發(fā)展的重要性，是不言而喻的。編輯人才隊(duì)伍的重要，從理論上說，人皆知之，但在中國現(xiàn)有的體制下，由于種種原因，在人才隊(duì)伍建設(shè)這個(gè)問題上，有些企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)人的頻頻更換沒有堅(jiān)持下去，由于領(lǐng)導(dǎo)人重視不夠沒有放在首要位置，由于領(lǐng)導(dǎo)人任人唯親進(jìn)人把關(guān)不嚴(yán)，由于自身經(jīng)營不善或者企業(yè)文化不能留住人才。筆者在上世紀(jì)90年代擔(dān)任社長之際，出版社編輯人才隊(duì)伍青黃不接，“文革”后回到出版社的老同志年齡已比較大，在職的一些年輕同志又多是接班的職工子弟，出版社中大學(xué)畢業(yè)受過專業(yè)訓(xùn)練的員工所占比例很小，編輯隊(duì)伍人員少而行政人員比例過高。于是，社領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過商量，計(jì)劃每年從高校中招聘三至五名有碩士學(xué)歷的學(xué)生到出版社做編輯工作，同時(shí)也在社會(huì)上招聘有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才。招聘時(shí)，我們注意學(xué)生的教育背景，除了在本省985高校招聘優(yōu)秀學(xué)生外，還到外地招聘重點(diǎn)高校的畢業(yè)生，做到教育資源的優(yōu)勢互補(bǔ)。有些管理部門的領(lǐng)導(dǎo)，曾經(jīng)希望將他在其他單位工作的子女調(diào)到出版社來，由于不符合出版社的招聘條件，筆者頂著重重壓力，始終沒有接收。有關(guān)單位都知道本人在這個(gè)問題上是“六親不認(rèn)”，基本上沒人再敢托我解決類似的問題。筆者離開長江文藝出版社社長的位置后，接任的兩位社長，都是碩士畢業(yè)后來到長江文藝出版社工作成長起來的佼佼者。他們主政后，也高度重視人才隊(duì)伍的建設(shè)，經(jīng)過數(shù)年的努力，目前出版社中從業(yè)人員的學(xué)歷、業(yè)務(wù)人員與行政人員的比例，都達(dá)到一個(gè)比較合理的結(jié)構(gòu)。這為出版社持續(xù)高速的發(fā)展，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、為人才隊(duì)伍的成長構(gòu)建科學(xué)合理的機(jī)制

人才的成長，有其內(nèi)在的規(guī)律，也是一個(gè)系統(tǒng)工程。出版社必須采取多管齊下的方式，才能培養(yǎng)出一批高素質(zhì)的編輯人才隊(duì)伍。

1.建立高效有用的培訓(xùn)機(jī)制

編輯的培訓(xùn)，出版社都比較重視。但不少出版社雖然重視，但效果并不明顯，到了選題策劃，編輯依然不知從何下手。為什么呢？筆者覺得很多出版社重視技能和基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，但不重視編輯適應(yīng)市場能力的養(yǎng)成。編輯的技能通過培訓(xùn)容易掌握，但對于變化的市場，個(gè)性化的圖書產(chǎn)品，卻是需要經(jīng)驗(yàn)和智慧才能駕馭。針對這種情況，我們對于出版社招聘進(jìn)來的人員，沒有實(shí)行師傅帶徒弟式的導(dǎo)師制辦法。這種辦法固然有其合理性，但這種辦法還有作坊式的傳統(tǒng)局限，如果師傅本身手藝不高，會(huì)影響徒弟的成長。在信息化的社會(huì)，集中培訓(xùn)比單個(gè)面對面?zhèn)魇诟鼮榭茖W(xué)和有效。我們對編輯的培訓(xùn)，在崗前培訓(xùn)的前提下，主要使用“案例教學(xué)”來拓展編輯的視野，通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練來培養(yǎng)編輯的市場感覺。

首先，是請業(yè)內(nèi)的專家來講授自己的成功操作經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展編輯的視野。我們不僅有計(jì)劃地請業(yè)內(nèi)的專家來講課，還利用與我們合作的專家來社溝通工作的機(jī)會(huì)，請他們來談自己的成功出版案例。如我們請暢銷書推手金麗紅來談暢銷書編輯與營銷的經(jīng)驗(yàn)，請資深出版人劉碩良來談經(jīng)典圖書的開發(fā)，請黎波來談圖書的營銷，請安波舜來談出版理想，請白冰來談引進(jìn)圖書的開發(fā)，請北京開卷信息技術(shù)有限公司的負(fù)責(zé)人來談當(dāng)前圖書市場的表現(xiàn)，等等。

當(dāng)然，我們更重視在實(shí)際工作中，對編輯進(jìn)行面對面的“案例教學(xué)”。如出版社的月度生產(chǎn)調(diào)度會(huì)、市場分析會(huì)、選題分析會(huì)，社領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)行人員和編輯都要參加。我們在會(huì)議上分析本社圖書的優(yōu)劣得失與市場表現(xiàn)，剖析競爭對手的當(dāng)家產(chǎn)品和經(jīng)營策略，研究各地各種暢銷書排行榜，請負(fù)責(zé)營銷的同志結(jié)合市場表現(xiàn)分析當(dāng)前的圖書市場走勢。會(huì)議上除了做宏觀分析，還注意對每本圖書的裝幀、設(shè)計(jì)、定價(jià)、投放時(shí)間，產(chǎn)生的效果進(jìn)行具體討論。每次會(huì)議討論時(shí)，編輯們可以就自己關(guān)心的話題發(fā)言，有關(guān)部門的同志做出相應(yīng)解答。與此同時(shí)，社里的主要負(fù)責(zé)人，或者分管的同志，都要對當(dāng)前的市場趨勢和具體的產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)的點(diǎn)評(píng)。

當(dāng)然，我們也注意編輯內(nèi)部的交流。在選題制訂前夕，會(huì)安排青年編輯就某些選題方向做專題調(diào)研。這些編輯雖然還不太成熟，但他們通過搜集數(shù)據(jù)，走訪調(diào)查，征求意見，結(jié)合社內(nèi)外的實(shí)際，促使他們認(rèn)真思考，寫出調(diào)研報(bào)告，用PPT的形式向全社編輯匯報(bào)，同時(shí)，安排成熟編輯或者社領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。這種壓擔(dān)子的方式能夠幫助他們盡快進(jìn)入角色，同時(shí)，通過他們的分享與匯報(bào)，也讓其他編輯了解了市場情況。除此之外，每年出版社內(nèi)選題策劃得特別成功的編輯，也會(huì)請他們結(jié)合自己的做書體會(huì)，向全社編輯匯報(bào)他們的心得。這種近距離的典型引路，會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)的示范效應(yīng)。

出版社這種經(jīng)常性的以會(huì)代訓(xùn)，“官教兵、兵教官”的案例教學(xué)方式，沒有宏大的敘事，只有貼地氣的細(xì)微末節(jié)，讓青年編輯可觸可感，可學(xué)可跟，讓他們很快從中找到了選題策劃與實(shí)施的實(shí)戰(zhàn)方法。社里的青年編輯，有些進(jìn)社很快就成了骨干，而與他們同時(shí)分配到其他社的編輯，還在起步階段徘徊。如目前擔(dān)任致公出版社總編輯的李瀟，從學(xué)校畢業(yè)來社后策劃的第一本書是“百家講壇”主講人王立群的《讀史記》。她以其周到的服務(wù)，對書稿的認(rèn)真把關(guān)贏得作者的認(rèn)同。該書銷售當(dāng)年達(dá)到45萬冊，多次登臨全國暢銷書排行榜。后來她擔(dān)任編輯部主任，也在編輯部內(nèi)推行這種沙龍似的討論教學(xué)，帶出了一批優(yōu)秀編輯。實(shí)踐證明，這種平等開放研討式的案例教學(xué)方法，能夠解決實(shí)際問題，是編輯成長的一種很好的方式。

2.建立激勵(lì)與約束機(jī)制

按照馬斯洛的激勵(lì)理論，人的需求分為五個(gè)層次。生存是第一，自我實(shí)現(xiàn)是最高的境界。出版社既要考慮編輯的生存需要，提高他們的生活質(zhì)量，還要讓他們能夠得到精神的滿足。要實(shí)現(xiàn)上述兩點(diǎn)，必須建立一個(gè)公開、公平、公正、合理的激勵(lì)與約束機(jī)制。這種機(jī)制的具體體現(xiàn)，是出版社要制訂好一個(gè)能夠調(diào)動(dòng)大多數(shù)人積極性的分配制度。在出版社轉(zhuǎn)企前，出版社的基本工資要按照事業(yè)單位的標(biāo)準(zhǔn)去發(fā)，但效益工資部分，在上世紀(jì)90年代，已經(jīng)可以根據(jù)單位的效益自己制定。出版社的效益目標(biāo)責(zé)任制，是根據(jù)單位下一年的經(jīng)濟(jì)情況而不斷調(diào)整。每年年底制訂下一年度的效益目標(biāo)責(zé)任制時(shí)，會(huì)下達(dá)每位編輯每年需要完成的利潤指標(biāo)，根據(jù)利潤指標(biāo)確定編輯及全社的分配比例。在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，下發(fā)執(zhí)行。年終計(jì)算獎(jiǎng)金時(shí)，請編輯自己先按照分配政策核算，然后由有關(guān)部門核實(shí)。這樣編輯心中有數(shù)，也有壓力。經(jīng)過審核后的每位編輯每年的發(fā)貨碼洋，我們會(huì)制訂一個(gè)排行榜，貼在醒目的位置上，既讓編輯增加自豪感也讓他們感受到壓力。編輯效益獎(jiǎng)金的分配原則是上不封底，下不保底。對于成績特別突出的編輯，除了評(píng)選各種先進(jìn)，給予必要的物資和精神獎(jiǎng)勵(lì)外，還會(huì)選擇其中的優(yōu)異者，送他們到國外去考察。后來隨著出版社轉(zhuǎn)為企業(yè)，我們按照前三年的業(yè)績對編輯的工資進(jìn)行調(diào)整，取消職稱掛鉤和年限掛鉤，真正實(shí)行收入能多能少，更進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了青年編輯的積極性。

3.大膽使用年輕編輯，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)人才

在國有企業(yè)中，干部能上不能下，是一個(gè)普遍存在的問題。如何讓富有創(chuàng)造精神，有奉獻(xiàn)精神的編輯走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，是出版企業(yè)能否擁有核心競爭力的關(guān)鍵之一。為了解決這個(gè)問題，我們通過“按需設(shè)崗，公開選拔，競爭上崗，擇優(yōu)錄用”的辦法，將具有良好的教育背景，有工作業(yè)績，有一定管理經(jīng)驗(yàn)的年輕編輯選拔到中層干部崗位，給他們壓擔(dān)子，促使他們成長。在筆者到出版社的第三年，所有的中層干部就全部臥倒，重新實(shí)行競聘上崗。很多年輕的編輯，通過這次公開演講競聘走上中層領(lǐng)導(dǎo)崗位。如目前擔(dān)任崇文書局社長的韓敏、擔(dān)任湖北人民出版社總編輯的姚梅，都是在競聘中擔(dān)任了中層干部。但是，我們對于中層干部也實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，每年都實(shí)行一次雙向選擇、競爭上崗。如姚梅在有一年的競選中從中層干部崗位下來了，但下一年度由于她工作努力，再次競選上了中層崗位。我們這種競聘全部實(shí)行公開透明的原則，當(dāng)選者的票數(shù)當(dāng)場公布，社領(lǐng)導(dǎo)不增加權(quán)重，與普通員工一樣只有一票。與此同時(shí)，在上級(jí)的批準(zhǔn)下，我們在1997年就實(shí)行社級(jí)領(lǐng)導(dǎo)成員競爭上崗。目前在湖北美術(shù)出版社擔(dān)任社長和股份公司編委會(huì)辦公室主任的兩位年輕同志，就是在社內(nèi)競聘時(shí)走上社級(jí)副職領(lǐng)導(dǎo)崗位的。經(jīng)過幾輪的干部競聘上崗，出版社形成了“要拿錢，靠市場;要當(dāng)官，臺(tái)上講”的觀念。這樣，出版社內(nèi)沒有當(dāng)面抱怨嫌錢少了的員工，也沒有跑官要官的不良風(fēng)氣。有在雙向選擇中下崗的員工來找我，我會(huì)告訴他，你看看哪個(gè)崗位缺人，我可以為你做做工作，但前提是負(fù)責(zé)的中層干部愿意要你。當(dāng)然，這種雙向選擇的做法，在民營家族企業(yè)中老板說了算，也可能不需要，但要建成一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果要調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性，人力資源的管理是一門科學(xué)。特別是屬于國有企業(yè)性質(zhì)的出版社，更要用具有中國特色的管理智慧來處理各種關(guān)系。

三、構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化，為人才成長創(chuàng)造良好的氛圍

出版社的各項(xiàng)規(guī)章制度很必要，但如果能將這種企業(yè)行為形成一種文化，則會(huì)達(dá)到潤物細(xì)無聲的局面，而且能夠持久地引領(lǐng)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展。長江文藝出版社成長起來的這些社級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，有些去到新的出版社負(fù)責(zé)時(shí)，總會(huì)“言必稱長江”，說我們過去是如何如何做的。長江文藝的企業(yè)文化的內(nèi)核究竟是什么呢？其實(shí)，不是一句兩句話可以概括的，企業(yè)文化在不同的層次有不同的內(nèi)涵。筆者還在出版社負(fù)責(zé)時(shí)，曾經(jīng)通過全社討論，征求意見，用簡略的文字概括出出版社的企業(yè)文化：“精英文化、大眾趣味、百姓情懷”“人文長江，源遠(yuǎn)流長”。我們將這些文字鑲嵌在出版社最顯眼的地方，希望內(nèi)化為每一名員工的自覺行動(dòng)。從這些文字中可以看出，我們希望出版社具有人文精神，出版能夠傳之后世的經(jīng)典，出版能夠帶來兩個(gè)效益的精品，滿足讀者的閱讀期待。當(dāng)然，企業(yè)文化的形成，簡明扼要的企業(yè)精神概括很重要，便于員工可背可誦，日日可以對照，但企業(yè)文化的形成還包括另外一些因素，如制度文化、行為文化、企業(yè)愿景，其中最主要的，是企業(yè)負(fù)責(zé)人的理想抱負(fù)、氣度胸懷、人格魅力和在出版實(shí)踐中所表現(xiàn)出的睿智。時(shí)勢造英雄，但在某種程度上，特別是一家企業(yè)，也會(huì)出現(xiàn)英雄造時(shí)勢的情況。客觀地來看，長江社發(fā)展到今天這種地位，與歷屆負(fù)責(zé)人的使命感、責(zé)任感有很大的關(guān)系。他們在工作中全身心投入，不考慮個(gè)人得失;為人平易近人，沒有官架子;惜才愛才，求賢若渴;勤儉節(jié)約，不鋪張浪費(fèi);實(shí)事求是，不唯上唯書等。社級(jí)主要領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，折射在員工身上，就體現(xiàn)出他們的精神面貌。所以，長江文藝出版社的員工，大多數(shù)都是熱愛出版，努力工作，搶前爭先，勇創(chuàng)佳績的。

四、引進(jìn)人才，擴(kuò)大出版社的影響力和品牌號(hào)召力，形成人才成長的場效應(yīng)

長江社這些年來的發(fā)展，品牌影響力的擴(kuò)大，編輯人才隊(duì)伍的成長，實(shí)際上與出版社在世紀(jì)之初，立足武漢、面向全國的發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)。2002年，我們在北京聘請中國作家協(xié)會(huì)創(chuàng)作研究部負(fù)責(zé)報(bào)告文學(xué)研究的李炳銀同志為《報(bào)告文學(xué)》雜志主編，在北京成立編輯部。2003年，我們在北京成立圖書中心，聘請金麗紅、黎波、安波舜、郭敬明為中心負(fù)責(zé)人。2004年，我們聘請?jiān)旖霭嫔缈偩庉媱⒋T良為社長顧問、北京外國文學(xué)編輯部的負(fù)責(zé)人。同時(shí)，在上海成立長文圖書公司，聘請上海出版界的同志負(fù)責(zé)。這些在業(yè)內(nèi)有影響的出版家、作家、理論家的加入，不僅形成了長江文藝出版社人才薈萃、巨星閃耀的局面，而且為出版社帶來了經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、品牌效益，更重要的是形成了人才隊(duì)伍互相影響，比學(xué)趕幫的“場效應(yīng)”。這種在物理學(xué)上的“場效應(yīng)管”的工作原理，不僅放大了出版社的社會(huì)影響和產(chǎn)品地位，在市場和讀者中確立了“北有人文，南有長江”的出版格局，而且為編輯成長創(chuàng)造了一個(gè)高附加值的平臺(tái)，樹立了一排可以仰望也可以親近的業(yè)內(nèi)標(biāo)桿。雖然說，這些合作的同志因?yàn)榉N種原因目前部分已經(jīng)離開了長江文藝出版社，但他們對長江社在人才建構(gòu)中發(fā)揮的作用，是不能低估的。有一段時(shí)間，北京中心的暢銷書，占據(jù)了全國暢銷書排行榜的一半。我們不僅請這些專家到出版社去面對面為編輯講課，還把一些年輕編輯輪流派到北京來學(xué)習(xí)。在出版社本部的發(fā)展過程中，北京分部的經(jīng)營理念、產(chǎn)品布局、作者溝通、市場營銷的經(jīng)驗(yàn)都對本部產(chǎn)生了有形和無形的影響。今天長江社人才薈萃的局面，雖然說是本部重視人才隊(duì)伍建設(shè)的結(jié)果，但與我們當(dāng)初走出去引進(jìn)來構(gòu)建人才高地的戰(zhàn)略決策有密切的關(guān)系。

（作者系湖北省編輯學(xué)會(huì)會(huì)長 ）