國有民辦高中現代學校內部管理制度的探索與實踐

金小河

現代學校制度的核心內容是依法治校，形成以學校章程為核心的自主管理體系，從傳統管理模式轉向現代管理模式，適應社會發展對學校的高標準要求，使學校教育與現代社會發展同步。多年來，遼寧省大連綜合高級中學在國有民辦的框架下，以“去中心化”的管理理念與模式，對學校實施全面、科學的管理，深化學校內部管理體制改革，促進學校人、財、物以及時間、空間、信息等管理要素的高效組合，不斷提高學校的辦學質量和辦學效益。

一、“去中心化”是現代學校管理的一種模式

人類社會已進入信息化、智能化時代，但在我國的一些行業管理模式中，仍然保持著計劃體制的“殘影”，其中最大的影響就是“組織機構的轉型”。傳統的計劃體制管理模式是一種“中心化”的管理模式，表現在學校的管理中就是由設立的諸多部門組成“金字塔”型梯隊，每一層面上又有若干正、副人員。在傳統的管理模式中，每個人都要對自己的上層負責，可是由于權力與責任的不對等，致使每個人又不能真正地負起責任來。當世界經濟進入互聯網時代后，一種新型管理理念隨之產生，“去中心化”的管理模式正在改變著各行業的組織機構，同時也在改變著人們的傳統觀念。

現代學校建設的一個很重要的問題，就是要轉變傳統的學校管理觀念，充分運用現代管理學的理論，使學校真正成為獨立的辦學主體，從而實現依法自主辦學和自我監督。在制度建設上真正貫徹落實以人為本的原則，切實尊重和保護師生的合法權益，依法落實師生的知情權、表達權、參與權和監督權。但傳統的學校管理很難實現“讓師生成為學校的主人”這一目標。層層的管理機構、一級對一級的負責制、僵化的分配體系，不僅不能調動教職工的積極性，而且無法激發他們參與學校管理的動力和創造力，使學校無法跟上現代社會發展的需要。

“去中心化”這一概念，是在美國語言學家喬姆斯基1971年與法國哲學家福柯的電視辯論中出現的。喬姆斯基認為：“通常一個‘中心化的權力體系會為其中最有權力的因素進行高效的服務。一個‘去中心化的權力體系和自由結社體制，肯定會碰到不公平這一具體問題……我們希望于這些人之本能的進步，這比寄希望于來自‘中心化的權力機構所取得的進步更安全些。”根據這一理論，海爾集團、萬科集團等企業，在很早以前就開始實行了“去中心化”的管理模式改革，而像阿里巴巴這些電商企業，從企業成立之時就在實行這種管理模式。

大連市綜合高級中學在建設現代學校的過程中，緊緊圍繞依法治校、制度體系、民主決策等“關鍵詞”，經過不斷實踐，逐漸奠定了現代學校的基礎，建立了由《依法治校》《管理制度》《工作細則》和《辦事程序》四個部分組成的學校制度體系。從2010年開始，學校就以“去中心化”管理理論為基礎，開始探索以工作項目責任制為核心的內部管理模式改革，取得了寶貴的經驗。

二、“去中心化”管理模式的探索與實踐

大連市綜合高級中學從2010年開始，就撤銷了學校的各部門，取消了各種崗位和職務，開始實行以工作項目細則為核心的工作項目責任制。具體做法如下：一是根據學校的發展與管理的需要，將學校的全部工作細化為6大部分133項，其中6大部分為教學管理、校務管理、學生管理、后勤管理、安全管理和工學結合半工半讀項目;二是給每項工作制訂工作細則，明確工作內容、工作范圍、工作時間和工作標準;三是按照項目工作的勞動時間、勞動強度、管理范圍和工作性質，以及在學校生存發展中所起到的作用發放項目工資;四是職工個人根據自身的能力、特長、發展意愿和對取得勞動報酬的期望等條件，進行工作項目的申報，并且申報后要通過答辯展示自身的優勢并提出做好工作的具體方案;五是由黨政工團成員組成學校領導核心小組，該小組下設人員聘用工作小組，工會主席擔任聘用小組組長，小組成員負責對聘用人員進行考核和評價;六是被聘用人員要與學校簽訂《勞動合同》和工作項目聘用合同，工作項目聘用每年一次，每次在一月底進行。

三、“去中心化”管理模式的實施與成效

1.在“去中心化”管理模式的探索中，堅持做到五個“必須”

（1）必須堅持依法治校，建立合法公正、系統完善的制度與程序。健全民主管理的體制機制，依法自主辦學，最大限度地保障教工的合法權益。學校的《依法治校》制度基于國家的法律、法規和各級政府的政策與規定，這是學校辦學的依據。《管理規定》是學校制定各項規章制度的依據，以此立規矩、定方圓;《工作細則》是每項工作“應該干什么和怎樣干”的“法寶”;《辦事流程》是建立校內外信息溝通渠道、加強協作、規范管理、提高工作效率的指南。

（2）必須建設一支立志改革、一切為了學生、具有較高教學能力和管理能力的教職工隊伍。學校進行組織機構改革的前提是，必須有教職工的理解和支持，而理解和支持的基礎除了要穩固保障教職工的切身利益外，還要讓他們對自己的選擇充滿信心，同時要不斷提高他們的執行力，樹立關注結果的效益評價觀念。這是學校實行“去中心化”管理的重要基礎。

（3）學校必須成為真正的法人。“去中心化”是學校管理體制的重大變革，如果學校沒有辦學自主權是根本不可能實現的。自從大連市人民政府對學校實行“國有民辦”辦學體制改革的試點后，學校便逐漸成為真正的法人，擁有了自主確定辦學規模、自主用工、自主確定辦學模式、自主確定分配政策、自主確定內部管理機制等權力。學校的法人地位決定了校長要對學校的管理和未來發展、對教職工的利益和學生的終生發展負全部責任。這種責任是具體而公開透明的，校長的辦學行為要受到學生、家長、全校教職工和社會各界的監督;每年要向職工大會和家長委員會匯報全年工作，包括經費的使用情況;還要制訂學校五年發展規劃，經職工大會通過后，再組織全校教職工去實施，促進學校科學穩步發展。

（4）必須科學制訂“工作項目”和項目工資，并在實行過程中不斷完善，使之更加科學化、人性化。學校每年都要進行工作項目和項目工資的微調。工作項目的調整主要是根據學校的發展需要和政府有關部門對學校提出的要求，增加新的或取消某些項目，在增加工作項目時要循序漸進，不太成熟的工作項目先確定為臨時項目，待時機成熟后再確定為正式工作項目。在確定工作項目工資時，既考慮到社會平均工資的漲幅水平，又考慮到工作項目本身的難易程度、職工選擇的頻率等因素。在不斷探索中，學校逐步采用了動態工資制度，對班主任工資、宿舍管理工資、課時工資等都采取了與學生數量掛鉤的辦法。在項目工資外，還設立了效益工資，并明確了效益工資的發放標準，極大地調動了教職工的積極性。

（5）必須有科學的評價和考核。“去中心化”在很大程度上是要發揮每個人的優勢，正如互聯網思維描述的人際關系——“自帶信息，不裝系統，隨時插拔，自由協作”。這種扁平化的管理使傳統意義上的管理開始發生轉變，即由對人的行為管理上升到價值觀的管理。因此，把以價值觀為核心的評價體系與行為考核結合起來，才是“去中心化”管理的有效保證。在評價體系中，既有個人的學習和綜合能力的提高，也有團隊協作;既有創業精神與能力，也有社會和個人責任。這種評價體系促使教職工之間加強溝通和聯系，又使個人有不可推卸的責任，促使教職工進行自我管理。

2.實行“去中心化”管理模式后，學校發生的巨大變化

（1）激發了教職工的主人翁責任感。教職工從“任務執行者”變成了“責任承擔者”，因為每一項工作都是他們自己選擇的，所以每個人都要對自己的工作負責，誰都不愿意自己負責的工作達不到標準而被別人看低。當自己的工作得到別人的肯定時，就會很有成就感，就愿意去接受更多的挑戰。

（2）在“去中心化”的管理模式中，每個人既是管理者又是被管理者。學校在教職工隊伍中建立了新型監督和被監督機制，改變了“中心化”管理模式中“事不關己，高高掛起”的消極現象。

（3）資源配置更加合理有效。以前是由遠離一線的領導根據傳送的二手信息做決策，現在是直接由一線人員根據各自的需要做決策，減少了辦學成本，提高了管理效率。每個工作項目責任人既是具體的工作落實人，也是工作項目的管理者，根據親身經歷可以準確和詳細分析工作中的利弊，科學優化管理手段，并有權利對自己承擔的工作進行修改和決策。

（4）更有利于學校的民主管理。每個人都是學校管理的主角，都會從自己管理的角度去審視學校的生存與發展，使參加學校事務真正成為教職工的具體行為。

（5）分配政策公平、公正、透明。每個教職工的收入都掌握在自己的手中，真正體現了“多勞多得，按勞分配”的原則。教職工在選擇工作的同時也選擇了勞動報酬，這使過去三個人做的工作現在由一個人就能做完且達到標準，繼而獲得三個人的工資。這種合理的分配辦法，極大地調動了教職工的積極性。

（6）公平的競爭機制促使教職工主動提高。通過公平競爭，許多教職工看到了自身的差距，為自己制訂了能力提升規劃，并主動要求在寒暑假參加各種培訓和進修。有的教職工為了能夠承擔更多的工作項目，利用業余時間參加技能培訓，取得了社會認定的勞動技能證書，提高了自身的競爭力。

（7）設立了教師聘用底線，即師德標準。凡是觸及師德標準底線的人，都沒有資格參聘。正因為堅守了這一底線，才使教職工隊伍建設得到了加強，使教職工都能夠自覺地維護學校的聲譽和職業的尊嚴。學校秉持的師德標準，使教職工隊伍的精神面貌受到了社會的廣泛贊譽，學校也因此被評為大連市“家長滿意示范學校”。

（責任編輯? ?張慧籽）