淺析HRBP的實施現狀

魏小余

(山西財經大學，山西 太原 030000)

1 引言

在人力資源管理已經成為現代企業競爭的重要因素的大背景下，人力資源管理本身的模式也在悄然發生著重大的改革與變化。人力資源管理現今已經不再是簡單的事務性工作，而是愈來愈多的為企業和組織利用人力資本創造著價值，推動著企業戰略目標的實現。傳統的人力資源六大模塊模式已經越來越不能滿足當下企業戰略的執行的需求。

2 HEBP

HRBP(HUMAN RESOURCES BUSINESS PARTNER)即人力資源業務合作伙伴。HRBP實質上就是被企業派駐到各個業務部門的人力資源管理者。其主要工作內容就是要在業務部門中幫助部門管理者更好地完成一些人力工作，比如說員工發展、員工潛力挖掘、維護員工關系等；同時還要負責推動企業的人力資源相關的政策和制度規范切實的在業務部門得到更好地落實，更好的完善業務部門的人力資源工作。

3 HRBP模式在企業的應用中存在的問題及原因分析

3.1 角色和定位不清晰。在實際的操作中，HRBP有兩種操作模式，一種稱之為“事業部型”，即HR不隸屬于人力資源部，而歸屬于事業單元，人力資源部只對其進行專業指導，沒有直接的考核關系；另一種則是“HR代表型”，即HRBP是人力資源部派駐到各事業單元的，其考核關系隸屬于人力資源部。同時許多HRBP對于自身的工作內容的定位也比較模糊，不能夠區分人力資源業務伙伴在業務部門到底是做基礎的業務工作，還是在戰略上提供一些技術支持。雖然許多目前已經實施這一模式的企業已經意識到了人力資源業務伙伴的重要性，但是由于理解的不夠透徹，導致定位不夠明確，更多的只是流于形式。

3.2 任職者業務能力弱。對于傳統HR部門員工認知HRBP來說，他們在進入到相對應的業務部門之后，由于對該部門的也不不夠熟悉，從而造成融入速度慢，達不到認同，進而造成他們在推動相關工作政策落實時遇到阻礙；對于由業務部門人員轉換為人力資源業務伙伴，這類HRBP雖然對部門基礎業務足夠熟悉，在融入上也不會遇到問題，但是由于他們人力資源相關知識的匱乏，在需要用到人力資源專業知識工作上就會遇到問題。如果想要成為一個好的人力資源業務伙伴的話，既要熟悉人力資源管理相關專業知識，又要對業務部門的業務足夠熟悉。只有將這兩部分的知識充分結合起來，才能真正的發揮自身價值。

3.3 管理者支持弱。許多人力資源業務伙伴的工作在實施中都不能得到很及時準確的回復。上至公司高層管理者，下至身邊的同事大都依舊會用傳統的思維和想法去對待人力資源業務伙伴的工作，使得人力資源業務伙伴的工作在落實時的效果大打折扣。

由于人力資源業務伙伴在企業中屬于新生事物，許多人力資源業務伙伴在到達業務部門后，得不到準確的定位，導致業務部門的員工和負責人不知道該如何對待人力資源業務伙伴，以至于對人力資源業務伙伴幾乎不過問。同時許多高層管理者相對年齡偏大，對于新生事物的接受能力不足，習慣于傳統的管理模式，缺乏創新精神。

4 關于解決HRBP實施中問題的對策與建議

4.1 明確HRBP的角色與職責定位。不管是企業還是HRBP個人都要明確這一崗位的主要職責準確定位。人力資源業務伙伴主要負責為業務部門提供直接服務支持，包括一般事務性工作，對公司內部在員工發展、員工關系等方面提出專業性的建議和解決方案。通過制定業務發展需要的最實際的人力資源規劃，提高員工滿意度，得到員工的認可。在了解業務發展和發展需求的基礎上，為業務部門提供解決方案，人力資源業務伙伴也可以針對業務部門員工的特殊事務給出建議。

4.2 提升任職者業務能力。為了避免人力資源業務伙伴因為業務能力不強在到達業務部門后遭到排斥或不被認可，企業應在將人力資源業務伙伴調到業務部門前進行相關的專業技能培訓。首先，企業可以有針對性地在業務部門和人力資源部門對有潛力的員工進行針對性培訓。其次，人力資源業務伙伴要不斷地通過學習新知識來提高自己的工作效率，及時調整自己的行為;主動發現問題并用于表達自己的觀點;整合各方面的資源，保證業務戰略有效實施;提升個人信譽，得到業務部門負責人和員工的信任和認可。

4.3 獲得管理者支持。要想改善HRBP實施時的企業大環境，獲得領導的重視和肯定是十分重要的，無論是來自人力資源部的高管還是業務部門的高管支持。人力資源業務伙伴是人力資源部派駐到各業務部門的單元，因此人力資源部要多與業務部門溝通，從組織層面給予幫助，了解業務部門對HRBP工作的評價，及時向人力資源業務伙伴反饋，并提供相應的建議。同時，企業要在管理機制方面給予人力資源業務伙伴最好的環境和保障。由于人力資源業務伙伴服務于業務單元，經常與業務部的負責人發生互動，這樣很難保證人力資源業務伙伴本身的中立性，甚至會成為業務部門領導的助理。長此以往，人力資源業務伙伴只能發揮很少的作用。

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