加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制與管理的途徑與方法

王 曄

上海建工集團(tuán)股份有限公司 上海 200080

面對(duì)當(dāng)前日益殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，建筑施工企業(yè)能否做好成本管理，直接影響到企業(yè)的盈利水平[1-3]。筆者擬結(jié)合多年的工作實(shí)踐和體會(huì)對(duì)如何加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制與管理作一些探討。

1 健全項(xiàng)目監(jiān)控體系，強(qiáng)化監(jiān)控力度

1）建立三級(jí)依法合規(guī)項(xiàng)目成本控制與管理監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，健全項(xiàng)目監(jiān)控體系。由于施工企業(yè)現(xiàn)行的管理體制大多實(shí)行條線管理，管理職責(zé)分散在各部門，這樣盡管可以做到條線管理職能明確，具體業(yè)務(wù)也能上通下達(dá)，但條線各職能部門之間缺少聯(lián)系和協(xié)調(diào)，監(jiān)控力度不強(qiáng)。而成本的控制與管理過(guò)程恰恰需要各職能部門之間信息暢通，相互配合、聯(lián)系、協(xié)調(diào)，共同進(jìn)行成本控制與管理，以達(dá)到事半功倍的效果。這就需要建立一個(gè)成本控制與管理的組織保證體系，以按照依法合規(guī)的要求嚴(yán)格督促項(xiàng)目實(shí)施成本控制與管理的各項(xiàng)指令，并對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行有效監(jiān)控與管理。這一組織保證體系，可分別由集團(tuán)與子集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師牽頭，建立相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算基礎(chǔ)管理工作核查組，集團(tuán)負(fù)責(zé)各項(xiàng)流程和制度的設(shè)計(jì)并負(fù)責(zé)督查體系的運(yùn)行，而子集團(tuán)在實(shí)施企業(yè)依法合規(guī)檢查的同時(shí)更注重強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)核算基礎(chǔ)管理核查工作，做到定期和不定期、普查與專項(xiàng)檢查相結(jié)合，并組織合同、預(yù)算、統(tǒng)計(jì)、材料、外包管理、勞資、財(cái)務(wù)、審計(jì)、行政資產(chǎn)等經(jīng)濟(jì)核算職能部門有關(guān)人員，對(duì)所屬基層工程公司和項(xiàng)目部進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算基礎(chǔ)管理工作核查。而各工程公司亦可由工程公司總經(jīng)濟(jì)師牽頭，同樣組織有關(guān)職能人員構(gòu)成基層二級(jí)經(jīng)濟(jì)核算基礎(chǔ)管理工作核查組，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)核算基礎(chǔ)管理工作進(jìn)行核查，對(duì)項(xiàng)目成本控制與管理工作進(jìn)行全面的跟蹤，從而使項(xiàng)目成本控制與管理形成一個(gè)上下條線暢通、橫向部門協(xié)調(diào)一致的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。

2）樹立“財(cái)務(wù)審計(jì)與管理審計(jì)、績(jī)效審計(jì)”相融合的理念，強(qiáng)化項(xiàng)目成本監(jiān)控力度。目前，項(xiàng)目成本控制與管理的措施、方法較多，但實(shí)際做起來(lái)卻是講的多、做的少，能真正落到實(shí)處的不是很多，因此要使項(xiàng)目成本控制與管理的措施真正落到實(shí)處，關(guān)鍵是要加強(qiáng)監(jiān)控力度。監(jiān)控力度大了，則措施就會(huì)落到實(shí)處，就會(huì)有利于項(xiàng)目效益的提高；反之，則再好的措施也只能成為紙上談兵，毫無(wú)實(shí)際意義。為此，按照集團(tuán)統(tǒng)一部署，子集團(tuán)和工程公司二級(jí)經(jīng)濟(jì)核算基礎(chǔ)管理工作核查組，可分別按季、月對(duì)各工程公司、項(xiàng)目部進(jìn)行以項(xiàng)目成本控制與管理工作為重點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)核算基礎(chǔ)管理工作核查。核查前，一般每年根據(jù)實(shí)際情況對(duì)預(yù)決算及工程變更簽證管理、結(jié)構(gòu)件管理、統(tǒng)計(jì)管理、勞務(wù)分承包管理、材料管理、主要實(shí)物總量消耗控制、內(nèi)部控制制度、成本核算、施工預(yù)算管理、財(cái)務(wù)資金核算、工資管理、行政資產(chǎn)管理等制訂必要的具體核查細(xì)則及考核標(biāo)準(zhǔn)。每次核查的結(jié)果要與工程公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤。在具體組織實(shí)施時(shí)，核查部門有關(guān)職能人員要樹立“財(cái)務(wù)審計(jì)與管理審計(jì)、績(jī)效審計(jì)”相融合的理念，核查組各職能人員要對(duì)照細(xì)則對(duì)項(xiàng)目成本控制及管理工作有系統(tǒng)地作兜底核查，針對(duì)核查的各項(xiàng)數(shù)據(jù)、資料要強(qiáng)化同關(guān)聯(lián)部門人員的溝通并進(jìn)行核對(duì)，核實(shí)其正確性、真實(shí)性、有效性及同步一致性。從而一方面防止因?qū)嶋H進(jìn)度、已完施工產(chǎn)值、實(shí)際成本不一致造成成本不實(shí)的情況，另一方面查找管理上的漏洞，防止效益流失。如在對(duì)某外地項(xiàng)目核查時(shí)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)賬面反映該項(xiàng)目除了高吊費(fèi)用外，還發(fā)生了大量的汽車吊費(fèi)用，費(fèi)用最高時(shí)一個(gè)月達(dá)到70多萬(wàn)元。經(jīng)各相關(guān)部門一起核查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場(chǎng)高吊懸臂范圍的盲區(qū)較多，而以現(xiàn)在的人工價(jià)格和工人素質(zhì)預(yù)估，確實(shí)需要配備一定的汽車吊。為解決費(fèi)用偏高問(wèn)題，要求項(xiàng)目采取一定措施降本：采用包月的辦法減少臺(tái)班費(fèi)用；對(duì)夜間加班的情況不再簽發(fā)臺(tái)班費(fèi)，承擔(dān)合理的加班人工費(fèi)和油費(fèi)。另以項(xiàng)目虧損和機(jī)械在外地?zé)o法充分利用為由，與機(jī)械租賃單位進(jìn)行了協(xié)商，要求降低費(fèi)用，取得了機(jī)械租賃單位的理解，每月降低費(fèi)用將近30萬(wàn)元，總的降低費(fèi)用150萬(wàn)元左右，彌補(bǔ)了項(xiàng)目部分虧損。在具體核查過(guò)程中，要特別強(qiáng)調(diào)核查部門間的接口工作，核查部門有關(guān)職能人員的工作質(zhì)量。每次核查要選擇不同的項(xiàng)目類型、不同的施工階段、不同的成本控制與管理側(cè)重點(diǎn)，采取不同的核查形式和方法，以加大核查力度，提高核查效果。每次核查完畢，要針對(duì)各個(gè)控制環(huán)節(jié)，包括各級(jí)職能部門與部門間的接口工作，進(jìn)行系統(tǒng)的講評(píng)、反饋和考核。講評(píng)時(shí)，對(duì)存在的問(wèn)題要舉一反三，講深講透，并提出相應(yīng)整改要求，在以后核查中加以復(fù)查。對(duì)一些能取得明顯降本增效的措施、方法，要形成制度加以推廣。對(duì)因工作不到位而造成的成本失控、效益流失，對(duì)有關(guān)責(zé)任人員要進(jìn)行嚴(yán)肅處理，直至調(diào)離工作崗位，以達(dá)到警示和提高全員全過(guò)程成本控制與管理意識(shí)的目的。

2 以合同為本，做好項(xiàng)目商務(wù)策劃工作，加強(qiáng)成本的過(guò)程控制

眾所周知，建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)有3個(gè)特點(diǎn)，即產(chǎn)品本身的單件性、施工周期長(zhǎng)、成本控制范圍受外部環(huán)境影響大。這就決定了每個(gè)工程的合同條件、各種約定各不相同，直接影響到項(xiàng)目施工、項(xiàng)目成本的控制、項(xiàng)目效益。在當(dāng)前形勢(shì)下，我們所承接的每一工程項(xiàng)目，其合同的條件、合約的約定更具特殊性、復(fù)雜性，受建筑產(chǎn)品自身特點(diǎn)及外部市場(chǎng)環(huán)境的影響更大。因此在承接到工程項(xiàng)目后，我們必須以合同為抓手，要對(duì)合同條件、事先的各種約定進(jìn)行仔細(xì)研究，才能做到“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，同時(shí)要做好項(xiàng)目商務(wù)策劃，建立目標(biāo)成本管控工作，使成本處于受控狀態(tài)，真正做到先算后做，算算做做，緊緊圍繞降低工程實(shí)際造價(jià)這一目標(biāo)，通過(guò)量?jī)r(jià)分別控制的方法，從預(yù)算收入和實(shí)際成本兩方面來(lái)努力擴(kuò)大進(jìn)水口，縮小出水口，挖掘增收節(jié)支潛力，以求取得最大限度的經(jīng)濟(jì)效益。

2.1 加強(qiáng)預(yù)算成本控制

在合同簽訂后所要做的第一件事，就是對(duì)合同內(nèi)容、條款、造價(jià)進(jìn)行全面分析，要由經(jīng)營(yíng)部門召開合同交底會(huì)，對(duì)合同主要條款的含義、招投標(biāo)過(guò)程中雙方作出承諾的具體內(nèi)容、含義等進(jìn)行全面解釋。通過(guò)分析使項(xiàng)目核算人員加深對(duì)合同內(nèi)容的理解，明確哪些條款是有利的，哪些條款是不利的，以及對(duì)有利條款如何充分利用，對(duì)不利條款如何盡可能地去化解。同時(shí)通過(guò)對(duì)合同內(nèi)容、條款、造價(jià)分析后，項(xiàng)目部根據(jù)合同中承諾的造價(jià)上下浮率和隱性讓利、措施費(fèi)及材料價(jià)格的閉口包干、建設(shè)方供料、特殊施工內(nèi)容的單價(jià)等不利因素對(duì)總造價(jià)產(chǎn)生的影響，提出合同實(shí)施和控制造價(jià)的技術(shù)節(jié)約措施和目標(biāo)成本控制措施，建立控制目標(biāo)。并對(duì)主要實(shí)物量建立相應(yīng)的控制臺(tái)賬，便于預(yù)、決算對(duì)比，控制實(shí)際成本。在預(yù)算收入的實(shí)際控制過(guò)程中，要切實(shí)做到努力擴(kuò)大進(jìn)水口，加強(qiáng)收入的事先控制，如建立行之有效的技術(shù)核定單和工作聯(lián)系單制度，對(duì)變更項(xiàng)目的實(shí)物量做好書面記錄，量?jī)r(jià)都要得到業(yè)主書面確認(rèn)，據(jù)以辦理工程預(yù)算的增減賬，減少事后結(jié)算的爭(zhēng)議；盡可能地實(shí)現(xiàn)部位結(jié)算，并盡可能不留口子；對(duì)各種措施費(fèi)的調(diào)整，以及因設(shè)計(jì)變更等在過(guò)程中取得的增減賬均要盡可能地納入部位結(jié)算中，從而防止預(yù)算收入的不確定性，使項(xiàng)目收入有所保證。同時(shí)要及時(shí)將這些經(jīng)業(yè)主確認(rèn)的增減賬及部位結(jié)算賬單流轉(zhuǎn)到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)核算環(huán)節(jié)，據(jù)以調(diào)整分部分項(xiàng)成本控制目標(biāo)。

2.2 加強(qiáng)主要實(shí)物總量控制

目標(biāo)成本建立后，根據(jù)從合同造價(jià)中拆分出的分部分項(xiàng)主要工程實(shí)物量，建立控制臺(tái)賬，在施工過(guò)程中將實(shí)際實(shí)物量與其逐項(xiàng)進(jìn)行比較，并依據(jù)施工預(yù)算用量開出施工任務(wù)單及限額領(lǐng)料單，進(jìn)行工料控制，避免實(shí)物量“倒大”現(xiàn)象。同時(shí)為了對(duì)主要實(shí)物量控制及管理工作進(jìn)行合理考核，可對(duì)主要實(shí)物量制訂一定的損耗標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)際控制過(guò)程中要經(jīng)常加以核查、對(duì)比，若發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)主要實(shí)物量超用，即要及時(shí)分析原因。若是因業(yè)主變更設(shè)計(jì)造成的，則應(yīng)及時(shí)加以簽證，并調(diào)整目標(biāo)成本；若是供應(yīng)商原因造成，則應(yīng)向其索賠，或終止合作關(guān)系；若因質(zhì)量問(wèn)題造成的，則應(yīng)加強(qiáng)工程質(zhì)量控制，降低質(zhì)量成本；若因操作人員責(zé)任問(wèn)題造成的，則應(yīng)與其經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核掛鉤，避免主要實(shí)物量的失控。

2.3 加強(qiáng)價(jià)格動(dòng)態(tài)控制

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，壓價(jià)讓利、價(jià)格閉口包干等日趨嚴(yán)重，在工程項(xiàng)目建設(shè)方市場(chǎng)形勢(shì)下，施工企業(yè)在價(jià)格方面盈利也已日趨艱難，只能在供應(yīng)方市場(chǎng)上動(dòng)腦筋、做文章，控制材料的采購(gòu)價(jià)格、勞動(dòng)力供應(yīng)價(jià)格。針對(duì)目前市場(chǎng)材料價(jià)格、勞動(dòng)力價(jià)格參差不齊的現(xiàn)狀，建立合格分供方名錄及招標(biāo)比價(jià)制度，選擇和指定一批有質(zhì)量保證的材料供應(yīng)單位和有相應(yīng)施工資質(zhì)、施工質(zhì)量信得過(guò)的勞動(dòng)力供應(yīng)單位，實(shí)施招標(biāo)比價(jià)制度，結(jié)合內(nèi)部指導(dǎo)價(jià)控制制度，督促項(xiàng)目實(shí)施，并通過(guò)項(xiàng)目監(jiān)控體系的定期或不定期檢查，及時(shí)采取改進(jìn)措施，通過(guò)完善價(jià)格控制機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)格的控制。多年來(lái)我集團(tuán)建立了合格分供方名錄庫(kù)，堅(jiān)持實(shí)施招標(biāo)比價(jià)制度，并跟據(jù)上一年度內(nèi)部?jī)r(jià)格實(shí)施情況結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際在每年初調(diào)整當(dāng)年度的內(nèi)部控制價(jià)格，指導(dǎo)基層單位具體實(shí)施。通過(guò)多年的運(yùn)行，取得了一定實(shí)效，僅鋼材一項(xiàng)每年就取得了千萬(wàn)元的效益增量。

2.4 加強(qiáng)分包控制

從目前項(xiàng)目施工狀況來(lái)看，對(duì)分包工程成本的控制與管理是否嚴(yán)格，直接影響到整個(gè)項(xiàng)目成本控制與管理及效益水平的最終體現(xiàn)。因此在分包控制上：必須健全分包工程合同管理體制及分包工程承包合同內(nèi)容來(lái)約束外分包、外協(xié)作、外加工，規(guī)定分包合同分級(jí)審批權(quán)限和審批流程，嚴(yán)密合同內(nèi)容，銜接總分包合同，在合法的前提下，設(shè)置有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避條款來(lái)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；建立招標(biāo)比價(jià)制度，必須對(duì)分包工程進(jìn)行施工預(yù)算用量及市場(chǎng)比價(jià)過(guò)程控制，從而也使分包工程的實(shí)物量耗用和計(jì)價(jià)納入受控范圍；嚴(yán)格分包結(jié)算及付款控制流程，防止“跑冒滴漏”，并且分包的結(jié)算要受總包結(jié)算制約，分包資金的支付與總包資金收取掛鉤，對(duì)分包各種形式的讓利，財(cái)務(wù)部門必須把好資金支付關(guān)；在目前形勢(shì)下，要突出分包控制的重要性，對(duì)上述分包內(nèi)容建立有效控制臺(tái)賬，納入企業(yè)定期核查范圍，并且每次核查時(shí)，要對(duì)每一分包工程從合同內(nèi)容到實(shí)物量、比價(jià)、結(jié)算、付款控制進(jìn)行全方位檢查，加大控制力度，從而達(dá)到對(duì)分包工程成本的有效控制與管理。

3 完善項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包責(zé)任考核制度，將目標(biāo)成本控制納入有效激勵(lì)機(jī)制之中

目前隨著壓價(jià)、讓利進(jìn)一步加劇，價(jià)格、質(zhì)量、工期等合同條款越來(lái)越苛刻，加上項(xiàng)目承發(fā)包模式的不同，項(xiàng)目承包的困難也日益增大。因此，必須通過(guò)進(jìn)一步完善項(xiàng)目承包責(zé)任制來(lái)適應(yīng)當(dāng)前的實(shí)際情況，使項(xiàng)目部看到只要通過(guò)努力管理就能獲得一定收益，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部積極性，真正將各項(xiàng)成本控制目標(biāo)、措施落到實(shí)處。

1）針對(duì)目前造價(jià)構(gòu)成的復(fù)雜性，考慮到各種讓利因素及自行施工和分包施工的不同情況，制訂分類產(chǎn)值承包基數(shù)上交辦法，使其更趨合理，從承包基數(shù)上解決由于讓利、分類產(chǎn)值等因素，給項(xiàng)目承包帶來(lái)的困難，使項(xiàng)目部感到還有利可圖，從而調(diào)動(dòng)項(xiàng)目積極性。比如：某項(xiàng)目2E2-1、2E2-5地塊，由于承接時(shí)的實(shí)際情況，經(jīng)集團(tuán)組織測(cè)算（按分類產(chǎn)值承包基數(shù)上交辦法），對(duì)項(xiàng)目部下達(dá)了負(fù)承包責(zé)任考核目標(biāo)（－570萬(wàn)元）實(shí)施方案，項(xiàng)目部通過(guò)自己的測(cè)算也感到集團(tuán)的這一實(shí)施方案是實(shí)事求是的。因此在項(xiàng)目部具體的實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到“效益”是企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的“生存之根，立足之本”，將“增效”二字貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的始終。通過(guò)施工、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)三大主要條線之間相互協(xié)同配合，以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體合力，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的扭虧為盈。

2）要在項(xiàng)目承包責(zé)任制中體現(xiàn)項(xiàng)目成本控制與管理思想，使項(xiàng)目部明確項(xiàng)目效益是要通過(guò)努力管理來(lái)取得的，從項(xiàng)目評(píng)審起，就要加強(qiáng)項(xiàng)目承包全過(guò)程的管理。由于當(dāng)前施工企業(yè)承包制的局限性，決定了我們不能以包代管，要在項(xiàng)目承包過(guò)程中因勢(shì)利導(dǎo)，包到那里，管到那里。項(xiàng)目評(píng)審制度是項(xiàng)目承包責(zé)任制的重要組成部分。項(xiàng)目部接到工程后，首先必須對(duì)工程項(xiàng)目的合同內(nèi)容、條款、造價(jià)及其他承諾加以分析，來(lái)編制項(xiàng)目管理大綱，公司組織對(duì)項(xiàng)目管理大綱中的合同條款分析、施工組織設(shè)計(jì)、成本控制目標(biāo)（包括預(yù)期項(xiàng)目效益）及對(duì)策、管理職責(zé)等的科學(xué)性、合理性、可行性進(jìn)行評(píng)審。通過(guò)編制和評(píng)審項(xiàng)目管理大綱，一方面使項(xiàng)目部明確預(yù)期的成本及效益情況，另一方面有利于充分發(fā)揮項(xiàng)目管理人員的主觀能動(dòng)性，增加其成本控制與管理意識(shí)，使項(xiàng)目成本控制與管理措施得到落實(shí)有了一個(gè)良好的開端。同時(shí)，督促項(xiàng)目部，認(rèn)真組織落實(shí)經(jīng)評(píng)審確認(rèn)后的項(xiàng)目管理大綱，并做好每一階段、節(jié)點(diǎn)的成本控制與管理的分析、總結(jié)工作，找出差距，不斷修正。

3）嚴(yán)格履行承包合同，落實(shí)激勵(lì)機(jī)制。承包合同具有一定的嚴(yán)肅性，雙方訂立后，必須嚴(yán)格執(zhí)行。集團(tuán)審計(jì)部門必須嚴(yán)格根據(jù)雙方的約定、會(huì)計(jì)核算要求以及中途兌現(xiàn)和竣工兌現(xiàn)規(guī)定，在規(guī)定時(shí)效內(nèi)，核實(shí)項(xiàng)目成本和資金到位及質(zhì)量驗(yàn)收等有關(guān)情況，確認(rèn)項(xiàng)目收益，提出項(xiàng)目中途和竣工兌現(xiàn)審計(jì)報(bào)告，由集團(tuán)項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師、總經(jīng)理核準(zhǔn)后實(shí)施兌現(xiàn)，虧損扣承包抵押金，從而確保項(xiàng)目效益在承包過(guò)程中得以實(shí)現(xiàn)，以及項(xiàng)目承包激勵(lì)機(jī)制的最終落實(shí)。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，施工管理是個(gè)動(dòng)態(tài)性極強(qiáng)的管理實(shí)踐，成本管控又是整個(gè)管理實(shí)踐中最為活躍的經(jīng)濟(jì)考量指標(biāo)，只有多管齊下才能牢牢把控成本支出，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的合理獲取。