麥肯錫：釋放銀行董事會(huì)價(jià)值潛力

近期，麥肯錫管理咨詢公司發(fā)布《麥肯錫中國銀行業(yè)CEO季刊》2019年夏季刊。本刊以《杰出董事長，卓越董事會(huì)-金融機(jī)構(gòu)興旺與衰敗的關(guān)鍵》為主題。

麥肯錫觀察到，董事長與董事會(huì)對(duì)于金融機(jī)構(gòu)的興旺和衰敗發(fā)揮著關(guān)鍵作用。杰出董事長領(lǐng)導(dǎo)的卓越董事會(huì)能讓其機(jī)構(gòu)獲得：

兩倍行業(yè)均值的ROE？，三倍行業(yè)均值的ROA？，凈推薦值NPS業(yè)界領(lǐng)先，員工滿意度超過90%。

麥肯錫建議，公司董事長應(yīng)主動(dòng)學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)杰出董事長的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，身體力行、堅(jiān)定不移地推動(dòng)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的落地。最終轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦I(lǐng)導(dǎo)自己、領(lǐng)導(dǎo)他人、領(lǐng)導(dǎo)組織和領(lǐng)導(dǎo)變革”的新模式。

麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫中國區(qū)金融機(jī)構(gòu)咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曲向軍介紹：“未來三到五年是中國銀行業(yè)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，是銀行發(fā)展好壞的分水嶺。在未來的競爭中，董事長和董事會(huì)將發(fā)揮越來越重要的作用。目前國內(nèi)銀行董事會(huì)不乏豪華班子和精英團(tuán)隊(duì)，但如何讓‘全明星陣容的董事會(huì)發(fā)揮出價(jià)值，則是實(shí)踐中需要解決的問題。”

本季刊研究并分享了5大主題：

1.大變局下董事會(huì)的新角色

2.提升董事會(huì)治理

3.如何打造富有價(jià)值的董事會(huì)

4.如何當(dāng)好杰出董事長

5.麥肯錫董事會(huì)效能提升解決方案

董事會(huì)的新角色

麥肯錫認(rèn)為，面對(duì)變革浪潮下的新挑戰(zhàn)與新機(jī)遇，一個(gè)富有前瞻性的卓越董事會(huì)，除了應(yīng)承擔(dān)確定公司戰(zhàn)略、選拔高管繼任、制定薪酬計(jì)劃、確保監(jiān)管合規(guī)這四大傳統(tǒng)角色外，還應(yīng)承擔(dān)起部署科技及數(shù)字化戰(zhàn)略、助力轉(zhuǎn)型、管理危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)、推動(dòng)并購、確定數(shù)字化未來營銷戰(zhàn)略及采用“積極投資者”思維這六大新角色。

§在科技及數(shù)字化創(chuàng)新上，董事會(huì)應(yīng)彌合認(rèn)知差距，全面認(rèn)識(shí)數(shù)字化帶來的顛覆，選拔合適的數(shù)字化董事來不斷提升自身的數(shù)字化能力。

§在危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)管理上，董事會(huì)應(yīng)幫助企業(yè)提高風(fēng)險(xiǎn)透明度和洞察力、明確風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略、制定風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)流程和決策，量身定制風(fēng)險(xiǎn)組織和治理方式并建立風(fēng)險(xiǎn)文化，從而不斷優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。

§在并購?fù)苿?dòng)上，董事會(huì)應(yīng)致力于確保并購交易處理和整合得當(dāng)，成為并購-整合計(jì)劃的考察者和打造競爭優(yōu)勢的推動(dòng)者。

§董事會(huì)應(yīng)效仿積極投資者的思維，在業(yè)務(wù)與資本配置、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營業(yè)績和企業(yè)治理等4方面對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行審視。

釋放董事會(huì)價(jià)值創(chuàng)造潛力

針對(duì)目前大多數(shù)董事會(huì)的實(shí)際效能遠(yuǎn)未能適應(yīng)市場變革浪潮要求的現(xiàn)狀。

麥肯錫全球董事合伙人周寧人表示：“在長期服務(wù)國內(nèi)外各大銀行的過程中，我們觀察到，中國銀行業(yè)董事會(huì)面臨的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在董事會(huì)未完全發(fā)揮其在新時(shí)代下的戰(zhàn)略價(jià)值、治理結(jié)構(gòu)不清晰導(dǎo)致董事會(huì)和管理層分工不夠明確、戰(zhàn)略擬定及決策效率低、戰(zhàn)略落地執(zhí)行能力不足、高管繼任計(jì)劃缺位、董事會(huì)對(duì)高管層的考核不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的需求等多個(gè)方面。在外部市場環(huán)境日益嚴(yán)峻的情況下，為了滿足企業(yè)自身發(fā)展需求，董事會(huì)需要不斷革新治理機(jī)制、提高董事會(huì)效能。”

針對(duì)中國銀行業(yè)如何提高董事會(huì)效能，讓董事長發(fā)揮更大價(jià)值，麥肯錫提煉出四大舉措。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，只有四大舉措都充分落地且共同發(fā)揮作用，才能幫助銀行在變革浪潮中激流勇進(jìn)。

第一，完成董事會(huì)新角色轉(zhuǎn)變：

在董事會(huì)議程中引入六大新角色，并根據(jù)6個(gè)新角色提出的新要求，有針對(duì)性地安排和落實(shí)新的工作重點(diǎn)。

第二，全面提升董事會(huì)治理：

不斷完善董事會(huì)架構(gòu)，關(guān)注董事會(huì)成員構(gòu)成的專業(yè)性、多元性和代表性；在核心事項(xiàng)上投入優(yōu)質(zhì)時(shí)間，平衡傳統(tǒng)董事會(huì)事項(xiàng)和新增的前瞻性活動(dòng)；加強(qiáng)和管理層、尤其是CEO的積極高效協(xié)作，化戰(zhàn)略為行動(dòng)；優(yōu)化董事的薪酬結(jié)構(gòu)，采用股票激勵(lì)組合將董事的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制與公司的長期績效緊密捆綁。

第三，充分發(fā)揮董事會(huì)的戰(zhàn)略價(jià)值：戰(zhàn)略應(yīng)是董事會(huì)傾注時(shí)間最多的事項(xiàng)，約占總時(shí)間投入的1/3。董事會(huì)應(yīng)和高管團(tuán)隊(duì)一起定期重新審視公司愿景，監(jiān)督高管團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建管理流程并確保戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)規(guī)劃過程聯(lián)動(dòng)。

第四，董事長完成自身的轉(zhuǎn)變，并且推動(dòng)董事會(huì)和管理層的行為轉(zhuǎn)變。

麥肯錫全球副董事合伙人徐天石說：“銀行業(yè)正處于高質(zhì)量發(fā)展時(shí)期，因此銀行是否掌握應(yīng)對(duì)危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)的管理能力就顯得尤為重要。卓越董事會(huì)應(yīng)幫助企業(yè)提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與洞察力，注重打造合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)制體系，推動(dòng)以合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理為支柱的內(nèi)部管理能力建設(shè)，為銀行的持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。”？

曲向軍總結(jié)道：“宏觀經(jīng)濟(jì)的不確定性和監(jiān)管環(huán)境趨嚴(yán)、科技巨頭的挑戰(zhàn)以及客戶需求的轉(zhuǎn)變，種種跡象預(yù)示著銀行業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的風(fēng)暴正愈演愈烈。董事長自身要轉(zhuǎn)變，更要帶領(lǐng)董事會(huì)和高管層完成轉(zhuǎn)變。他們的轉(zhuǎn)型與否，直接決定了金融機(jī)構(gòu)的興旺與衰敗。我們希望中國銀行業(yè)董事長及高管團(tuán)隊(duì)能更好地規(guī)劃發(fā)展愿景和戰(zhàn)略藍(lán)圖，領(lǐng)導(dǎo)組織上下一心，就戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并確保落地，進(jìn)而推動(dòng)銀行走向卓越，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青。”