醫院一站式報修及后勤精細化管理的思考與實踐

王雷剛，李翠華，謝麗麗，曾學源，李濟忠（中山大學附屬第五醫院，廣東 珠海519000）

【提 要】 精細化和科學化管理是醫院后勤服務的必由之路。該文結合中山大學附屬第五醫院服務受理室的創建情況，指出通過設立一站式報修專線，專人統一受理、派工、跟進、督辦、反饋，納入績效考評，有效整合服務資源，縮短了維修流程，提高了后勤服務水平。

后勤管理是醫院建設的重要組成部分，后勤保障是否到位直接影響到醫院的醫療質量和效益。在后勤服務中，各類報修是醫院后勤管理中直接面向臨床、應急性較強的支持保障服務。后勤報修涉及醫院水、電、氣暖、設備設施維護等重要方面，要求安全、及時、有效地滿足臨床一線和患者的需求[1]。

1 傳統分散式報修存在的問題

當前，傳統的分散式報修依然是很多醫院的現存運行模式，報修方法不統一，渠道多樣，醫院報修、設備巡檢、數據分析等以手動操作為主，缺乏統一派遣和監管，導致派單時間過長，易出現漏派、重派和漏修、重修的情況，且對維修情況無法實時跟蹤、監管和反饋，導致工作效率較低，影響維修工作效果[2]。同時觀念陳舊、效率較低、信息化程度不高，管理缺乏創新，與現代化服務的快速、便捷、準確要求不相適應，與現代化醫院的管理理念和要求極不相稱。具體來說，傳統的報修模式存在著以下幾個方面的問題。

1.1 分散式報修，消耗臨床工作人力成本 后勤服務項目眾多，維修項目涵蓋醫院整體的供電、供水、供氣、供暖、醫療設備、房屋修繕、綠化保潔、信息系統、電梯、消防、防蟲、電視電話等各項內容。種類繁雜，分工細致，一旦臨床科室遇到水、電、氣、暖等設施設備故障，醫護人員面對較多的服務項目和電話時，常出現不知道該向何處報修，或無法及時聯系到維修工人，報修后不能及時處理，或處理結果不滿意，在報修環節上浪費了大量寶貴的時間，分散臨床工作的精力。低效率已經不能適應臨床一線的需求，對醫院的核心醫療工作造成牽制和拖累。

1.2 缺乏跟蹤反饋，維修質量無法保障 分散性的報修服務模式，使維修后續的跟進工作得不到落實。醫護人員由于繁忙的臨床業務，無暇隨時跟進維修情況和進度，當醫療科室的無數個服務需求在后勤保障不同部門和不同服務團隊之間傳遞時，往往會出現因服務需求界定不清或服務部門職責不清、責任心不強等造成推諉、糾紛現象[3]。而且，這種滯留造成了服務信息無記錄、無跟蹤、無反饋、無結果，最終以醫療科室多次投訴和多個部門的領導參與調解而結束。

1.3 維修信息碎片化，缺乏可操作的績效量化指標 后勤管理一直是醫院管理環節中的弱點和難點。后勤管理者多數知識結構偏低、年齡偏大、管理能力較后勤信息化投入少，多數采用手工記錄維修，具體到一線工勤人員問題更加突出。這導致后勤工作信息原始化、碎片化，無法采集有效的數據，用以支撐決策和改進。同時由于沒有形成閉環的管理模式，獎勤罰懶、多勞多得、優勞優得的分配模式無法貫徹，加上后勤工作本身可操作、可量化的指標制定較難，庸懶散的作風依然長期存在。臨床科室因此投訴不斷，并對后勤人員吃大鍋飯的績效模式存在較多質疑。

2 一站式報修服務，打造閉環式管理流程

為了解決傳統維修模式弊病，規范后勤科室報修管理和流程，提高維修效率和質量，節省成本，結合中山大學附屬第五醫院結合醫院實際情況，適時成立了服務受理室，并設立后勤服務一號通“8999”，專門負責醫院各類報修及咨詢服務，嘗試一站式報修服務管理。該院主要從以下幾方面展開工作。

2.1 整合服務職能，節省人力資源成本 本院結合實際情況，為節省人力成本，精簡后勤隊伍，對服務受理室人員與現有視頻監控室、消防控制室、總機接聽人員實行統一編制、統一管理和排班的運作模式，實行一崗多責，雙人雙崗，全天24 h值班制度，協同處理全院報修“8999”受理、總機接聽、監控與消防監控相關業務。此舉縮減人員8人左右，大大節省了人力，同時服務范圍涵蓋了總務科、信息科、設備科、基建科、保衛科、物資供應科等所有后勤部門，實現了資源的有效整合。

2.2 規范管理標準，打造閉環式報修流服務程 服務受理室為該院新建立科室，院內無太多可循經驗。在借鑒其他醫院經驗的基礎上，及時制定《服務受理室管理制度》和具體工作流程，并在運行過程中持續修訂。在開通一號通之前，及時對服務受理室全體接線員進行崗前培訓，尤其對后勤服務內容及流程、服務態度等進行重點強化，保證“8999”順利開通。同時制作《服務受理室登記本》，全面詳細記錄每天報修具體情況。認真做好督辦、回訪工作，并強化交接班制度。交班人員需認真將上一班未處理問題交接給接班人員，接班人員及時進行無縫跟蹤、督辦。

2.3 完善數據分析，為決策提供數據支撐 通過信息統計工具，定期做好各類問題的歸納、分析，按月、季度進行匯總，發掘龐雜維修數據背后的實踐指導意義，形成報告反饋給領導決策。例如，2017年初通過對“8999”受理的電梯故障及困梯事件進行認真數據分析，對醫院34部電梯運行及故障率情況有了全面了解，為下一步醫院進行電梯改造和更換提供了重要參考。

2.4 納入績效管理，扭轉后勤服務理念 如何將績效激勵機制融入行政后勤管理，一直是醫院管理者的重要課題，同時是公立醫院績效改革重要部分。該院一站式報修嘗試在部分科室原有的平均分配的基礎上，將在崗紀律情況、值班登記、服務態度、報單跟進、應急處理、額外貢獻等多項可量化的指標納入考核范疇。同時將維修耗材費用納入科室成本核算，科學劃分、計算維修成本。通過獎金分配的動態變化，做到公平公正、獎勤罰懶、獎優罰劣。試行半年多，收到較好的效果，一線工勤人員積極性提高，守土有責的崗位意識增強。

3 一站式報修服務成效與延伸思考

3.1 成效 “一站式”服務一詞最早來源于英文的“onestop”，是傳統意義上的資源外包服務，其實質就是服務的集成、整合，減少煩瑣過程[4]。作為改善后勤服務流程的中間環節，“8999”有效的督辦和回訪機制在維修得以高效、高質完成中發揮了重要作用。該院通過試行1年，通過一站式報修，在醫院后勤與臨床一線和患者間搭建了溝通橋梁，建立了服務快速反應機制，一站式服務流程，減少了無效往復溝通環節，節省了臨床醫務人員在勤雜事務上的時間和精力，得到臨床科室好評。同時通過主動式的電話回訪、微信群內互動以及滿意度調查等手段，進一步暢通信息溝通與反饋渠道，及時發現和解決問題，培養一切以服務臨床為中心的服務意識，初步建立改善服務品質、態度、評價的閉環式管理[5]。

3.2 延伸思考 后勤服務無止境，一站式報修只是后勤管理精細化和科學化之路上的一個中間環節。該院目前的一站式報修多數采用電話報修和手機微信群報修的方式，推進精細化的信息系統上線，是正在著手準備的工作，也是大勢所趨。但是后勤一站式服務，是一個綜合的系統工程，如何能夠做到運轉自如，還要從以下問題繼續努力。

3.2.1 融合后勤各科室關系，打破科室壁壘 后勤服務涉及總務科、信息科、基建科、保衛科、物資供應科及行政等相關科室。職能的分工和細化使科室間的溝通壁壘增多。部分交叉或不明確業務常常造成科室間推諉扯皮，類似問題反復出現，遲遲得不到解決，甚至常常要上升到主管副院長層面才能解決。如要做到迅速解決此類問題，有必要打破后勤各科室之間的壁壘，融合各科室關系，比如，建立后勤保障部，明確職責，統籌協調各后勤科室間業務，或是后勤服務打通內部溝通渠道的值得借鑒的方式。

3.2.2 打造高素質后勤管理團隊，加強業務學習培訓 后勤科室一直是醫院人力資源的薄弱環節，普遍存在學歷層次低、年齡結構不合理、管理水平差、服務理念落后、體制依賴等痼疾，再加上后勤員工來源復雜、文化素質參差不齊、缺乏規范的技能培訓、專業化程度低，更談不上多專業、復合型專業人才，已嚴重制約現代化醫院管理的發展[6]。

醫院在推進后勤精細化管理的同時，必須在人力資源上予以配套，改變過去后勤科室冗員集中、長期沒有新鮮血液融入的現狀，引入高素質的管理人員，加強后勤管理團隊的培養，通過定期培訓、參觀學習等方式，全面提升管理水平。同時對規章制度的落實要嚴格把控，凡事做到有依據、有流程、有計劃、有效率。沒有高效精良的管理團隊，無論信息系統如何完善也是形同虛設。

3.2.3 完善信息系統社會化建設，融入績效考評機制 當前，改變醫院辦社會的現狀是新醫改和醫院自身發展的必然選擇。以一站式報修為基礎，以信息系統建設為框架，以綜合績效考評為抓手，繼續拓展服務對象、服務深度、服務內涵是下一步一站式綜合后勤服務的目標。這種服務元素是一種有機地整合，不是簡單的匯合與集合。近年來，醫院后勤管理社會化改革發展出現了一些趨勢性變化，推動著醫院物業經營管理進入行業發展的新常態。許多專門的醫院后勤管理公司和軟件公司相繼出現，發展空間大、潛力足。應結合醫院后勤社會化，推動一站式信息系統建設，不斷實現醫院后勤服務的規范化和管理的精細化。