電信運營商：全面互聯網化轉型 數字時代重新起飛

電信運營商：全面互聯網化轉型 數字時代重新起飛

買彥州 中國聯合網絡通信集團有限公司副總經理

互聯網經濟已成為新時期我國經濟重要增長點。十九大報告提出要建設網絡強國、數字中國、智慧社會，推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合，發展數字經濟、共享經濟，培育新增長點、形成新動能。信息技術與實體經濟深度融合是互聯網經濟最新特征。以信息技術為代表的新一輪科技和產業革命正在萌芽，中國數字經濟發展將進入快車道。互聯網將給各行各業賦能，帶來巨大的市場空間。工業互聯網作為新一代信息技術與制造業深度融合的產物，是發展數字經濟和建設網絡強國的重要基礎。為此，國務院專門印發《關于深化“互聯網+先進制造業”發展工業互聯網的指導意見》，要求深入貫徹落實黨的十九大精神，結合實施“中國制造2025”，推動新一代信息技術與制造業深度融合，加快工業互聯網創新發展，形成實體經濟與信息技術相互促進的良好格局，有力支撐建設網絡強國。

對于電信運營商而言，數字時代的創新與變革既是機遇又是挑戰。當OTT和互聯網公司收獲服務創新成果、獲得了增值業務和大部分利潤時，電信公司正在逐漸被歸類為公用事業行業，淪為傳輸信息的啞管道。電信運營商屢屢錯失先機，而如今，數字化為電信運營商提供了再一次抓住發展的機會。利用互聯網帶來的重大機遇深入實施創新驅動發展、積極進行互聯網化轉型、進行去電信化的改革勢在必行。

1 數字時代面臨困局，傳統增長方式難以為繼

被迫管道化的威脅。曾經處于通信產業鏈中心的電信運營商，在數字時代變革中深受OTT行業對傳統業務的沖擊，喪失了在語音、信息、視頻、游戲等方面的機會，面臨被迫管道化的威脅和傳統增長方式難以為繼的挑戰。OTT業務對語音業務的替代作用不斷加深，根據近期工信部公布的2017年通信業運行情況及主要數據，下滑形勢仍然嚴峻，2017年全國移動電話去話通話時長完成2.69萬億分鐘，同比下降4.3%，降幅較上年擴大2.8%。

增量不增收的現實困境。受實名制、提速降費、營改增、免漫游費等政策的疊加影響，國內運營商盈利情況仍無顯著向好。工業和信息化部相關數據顯示：2017年全年，電信業務總量同比增長76.4%的同時，電信業務收入同比增長只有6.4%。這折射出電信業所面臨的窘境：流量和業務量的井噴并沒有換來收入增幅的匹配增長，業務量和業務收入之間的“量收剪刀差”越來越大。

2 創新與變革受傳統運營商思維禁錮，與互聯網企業仍有差距

互聯網思維強調以用戶為中心，傳統運營商則更多強調管控。互聯網企業更加重視客戶體驗，從產品、營銷、渠道上去滿足客戶的不同需求，讓消費者享受隨時、隨地、隨心的消費服務。而傳統運營商內部則更看重流程、管理和風控，對用戶體驗重視程度不夠。傳統的組織架構、機制體制導致決策緩慢，難以跟上市場節奏。數字時代，消費者需求升級，產品迭代及營銷策略的更新極快，運營商層層審批的制度導致市場反應滯后、難以滿足市場發展需要。市場產品迭代速度要求從過去的3～5年變為現在的1～2個月。而運營商目前與互聯網企業每周即時的新功能上線、實時的客服響應和強大的數據分析能力仍存在極大差距。

互聯網思維強調開放平臺的搭建與跨界，傳統運營商則主要聚焦電信業。包括蘋果、谷歌等全球最大的互聯網公司都屬于平臺型商業模式，通過開放自身平臺創造了巨大的增量價值。業務與服務更加強調跨界、混搭，通過業務跨界建立生態。傳統運營商則更加聚焦內部，在平臺建設方面仍有空間。傳統運營商仍以電信行業為主，尚未挖掘出跨界潛力。

互聯網思維強調不斷迭代創新，傳統運營商重視完成與交付。互聯網思維強調以灰色測試、小步快跑等方式不斷進行微創新、微突破，強調以IT軟件為核心進行持續迭代，不斷進行改進，最終實現顛覆式創新。傳統運營商以工程思維為核心，強調項目的完成與交付，對產品求大求全，缺乏系統、有效的運營機制。

互聯網思維強調大數據的全面應用，傳統運營商尚未實現大數據的“全景應用”。互聯網企業高度重視大數據技術在產品、運營、維系過程中的運用，強調全域數據的真正集中、內部外部開放共享的機制。傳統運營商的大數據較為松散，并未在業務層面真正實現大數據的全面應用。

互聯網思維強調對社交媒體的應用，傳統運營商在社會化營銷方面較為保守。互聯網企業高度重視激活產品與服務的社會化屬性和社交性功能，并在營銷活動中充分利用社交媒體進行宣傳。傳統運營商則對社交化思維的理解與應用較為單一。

3 國外運營商積極布局，多元化挑戰劃定新起跑線

數字化時代，全球電信業的發展格局也因此改變，對企業的多元化運營提出了新的挑戰。在互聯網經濟大潮下，互聯網化已成為未來運營商發展的趨勢。國外運營商也在電信業互聯網化方面進行探索并積極布局，多以客戶為中心，圍繞消費者對產品與服務的個性化與定制化的需求進行。

北美運營商T-Mobile：實施一系列去電信化策略，進行顛覆式的創新。T-Mobile是德國電信的子公司，進入北美市場時間較晚，AT&T、Verizon等運營商幾乎是T-Mobile北美公司體量的2倍。從2013年開始，T-Mobile提出“去運營商”策略，力圖以提供更好的用戶體驗和服務的方式，與AT&T等北美市場的大電信運營商進行市場爭奪，嘗試各種顛覆式創新策略來實現快速成長，給市場帶來了極大影響。2013年3月至今，根據客戶需求和市場現狀，推出了Un-carrier1.0-Uncarrier14.0計劃，主要包括：取消合約及終端補貼；手機免費升級、14天更換；提供國際漫游低于19.2KB的免費數據業務；為轉投自己的新用戶支付毀約產生的費用；iPhone 5s免費試用7天；音樂免流量(標準音質)；Wi-Fi免費通話；流量一年不清零；商業客戶易選套餐；視頻免流量(720p以上收費)；大客戶送股票(幾千、幾百到幾十股不等)；除T-Mobile不限流量套餐外，取消所有套餐；與視頻網站Netfix合作，為家庭業務用戶提供千人千面的視頻服務。Un-carrier策略實施以來，T-Mobile脫穎而出，市場份額快速增長。

西班牙電信Telefonica：以用戶為中心，實現全方位數字化。據埃森哲預計，到2020年，數字化服務的市場規模將達到1 760億美元，具有很大的市場空間。Telefonica公司認為“業務的方方面面都要實現數字化……因此不論是前臺還是后臺都要實現數字化。”為了實現全方位數字化，Telefonica進行組織架構變革，成立全球資源運營公司和數字化運營公司，以數據中心和支撐系統推進中臺化，將原來分散的數據中心整合為集中的更強大的區域數據中心，向第四代平臺演進——將所有的客戶數據收集到個人數據銀行，并基于此進行智能分析，提出改善客戶關系的建議，并讓客戶完全掌握這些信息，“核心是把掌握數據的權利交還給客戶”。 轉型之后，Telefonica更加靈活，能夠為用戶提供更加便捷的服務——呼叫中心來電數量下降、平均處理時長縮短、首次呼叫解決率提高23%，在線支付銷售效益提高。

日本運營商NTT docomo：構建生態內容平臺，構建產業生態圈。NTT docomo將自身定位為消費者的“智能生活好伙伴”，以d-market平臺為基礎，整合多種業務，跨界服務用戶，打造消費生活圈。目前，d-market平臺涵蓋數字內容、生活支撐、實物商業三部分服務內容。數字內容服務主要包括閱讀、視頻、音樂、金融服務、電子商務等增值業務。生活支撐包括d-kids及d-delivery。實物商業指為消費者提供與在線平臺結合的配送服務(利用大數據平臺收集數據匹配菜品及進貨數量，根據路況優化交通方案)，使用戶可隨時下單，并得到最優的用戶體驗，用優質的內容帶來流量，并變現獲益。

4 把握機遇，開啟運營商全面擁抱互聯網化新時代

互聯網經濟已經成為全球經濟增長主要動力，展望未來，電信運營商將迎來具有里程碑意義的發展新階段。面臨全新的發展機遇和更加廣闊的發展空間，電信運營商應抓住機遇，改革思想，開啟運營商全面擁抱互聯網化新時代。

一是以企業社會責任為前提，探索互聯網化轉型新治理。電信運營商要做好“智能管道”的服務，積極貫徹國家“提速降費”的方針政策、踐行企業社會責任，不斷加強通信服務公共設施的建設來滿足數字時代互聯網發展對網絡連接穩定性、安全性和速度的追求。 同時重新思考企業發展方式，全新定位企業發展目標，切實做好互聯網化轉型的頂層設計。

二是以互聯網思維為指導，著力增強創新發展新動能。借助混合所有制改革契機，實施全面互聯網化轉型，注入創新基因。以創新機制為驅動，加快推進企業經營模式由傳統模式向互聯網化模式轉變，實現企業運營管理模式全面轉型。打造高效機構，積極推進市場線、支撐線、職能線機制體制改革。推進綜合網格劃小承包，鼓勵員工創新創業，打造創新孵化平臺。建立產品迭代運營機制，加強與用戶互動，實現敏捷開發、快速響應，提高用戶體驗，滿足用戶需求。

三是以用戶需求為核心，全力加快互聯網化新運營。進行多元化跨界，培養營收新增長點，深化互聯網產業鏈合作的多元化發展。與其他互聯網企業相比，電信運營商擁有多年運營積累的用戶資源及渠道資源等優勢，應打破自我設限，推進跨界融合，構建產業生態圈，實現共贏。如以運營商龐大的線下實體渠道為依托，引進合作伙伴社區渠道資源，跨界經營，豐富線下實體渠道功能。實現服務場景的重構、增加引流的同時提高用戶黏性，打造新的業務增長點，實現資源的高效共享。

四是以構建云和大數據開放平臺為抓手，充分履行數字時代新擔當。運營商應積極探索發現數字業務發展藍海，推動云和大數據深入融合、實現云網一體化的同時，打造并開放平臺能力，為加盟渠道賦能。這不但將大大增強運營商對價值鏈的掌控力，并能有效支撐對全渠道的運營和管理。解放思想，重構互聯網模式下的新型價值體系，加強開放與合作，快速形成全面互聯網化優勢。