對中小學教師培訓目的、價值、實施模式及運行方式的思考

汪文華

（無為縣教師進修學校，安徽無為238300）

近幾年，教育部的一些有關教師、校長培訓的文件通知，以問題為導向，針對主要問題提出了改進的策略。但是，媒體和教師校長們對教師培訓仍然提出了許多批評意見和改進建議。筆者以為，做高質量的中小學教師培訓，首先需要明晰培訓的目的與價值，其次需要對當下的培訓系統進行改進與優化。本文基于對美國教育家黃紹裘博士和安奈特·布魯肖博士所著的《如何培訓高效能教師》（中國青年出版社，2014）的閱讀思考，重點討論中小學教師培訓的目的、價值、實施模式與運行方式等方面的有關問題。

一、教師培訓工作為何重要

（一）入職準備和專業支持是培訓工作的主要目的

《如何培訓高效能教師》的作者認為，教師培訓是有組織的培訓項目，必須在開學之前就開始運作，并持續兩年或者三年。教師培訓有以下基本目的：一是提高課堂管理和有效教學技巧方面的培訓；二是減少新入職教師適應教學并成功向優秀教師轉換的難度；三是最大限度地提高高效能教師的保留率。“準備、支持和保留”是為什么要培訓教師的答案。在我國，教師流失率高的現象還沒有普遍存在，但優秀教師從鄉村向城鎮、從城鎮向城市、從中西部向東部流動，卻是存在已久的，我們目前還不足以將“保留”教師作為教師培訓的目的之一。然而，“準備和支持”無疑是教師培訓的主要目的。

首先，許多地方對新任教師培訓嚴重不足。盡管教育部要求對所有新任教師進行不少于120學時的崗前適應性培訓，幫助新教師盡快適應教育教學工作，但真正有效實施新任教師崗前培訓的并不多見。“在許多情況下，大多數學校和學區對新招聘的教師奉行任其沉浮的態度”，我國的不少地方和學校也同樣如此。新任教師被派往鄉村，與其他教師擔任同樣的（甚至更為繁重和困難的）教育教學任務，缺乏組織關愛和專業幫助，這尤其要引起教育行政部門的重視。用“怕吃苦”“嫌工資低”等來責備新任教師，恐怕來得過于武斷。

其次，在“支持教師”方面做得也不夠。其一，《如何培訓高效能教師》的作者認為，“一個維持多年的教師培訓項目必須有一個最重要的目的，那就是幫助教師成為成功的、高效的、專業的教育家，并將他們留在學校或者學區”。對教師的專業支持，不是臨時性的，而是持續性的“項目”，這是我們改進當下培訓需要借鑒的。其二，我們要將“支持教師”的愿景定位在“教育家”，“關鍵是幫助教師獲得成功”。因而，教師培訓是系統的，要“為教師提供信息、幫助、支持、反饋、訓練、指引、教學典范等”。

可見，教師培訓一定要從新任教師抓起、抓好，切不可重“勝任”輕“適應”，重“尖子”輕“苗子”（經費和精力多花在骨干培訓和高端培訓上）。教師培訓一定要成為教師專業發展的項目，持續、系統地去組織實施，而不能當作“戲目”（你方唱罷我登場）。

（二）對未來投資是教師培訓工作的核心價值

《如何培訓高效能教師》的作者認為，“當教師得到了培訓和支持，他們會獲得成功并繼續留在自己的工作崗位”，那么“學生就能獲得成功”。這是“提高學校質量的唯一途徑”。作者進行了教師培訓與學生學習之間關系的討論，得出6條信息：第一，高效能教師常常會成功地應付最困難的教學任務；第二，高效能教師越少，學生的收獲就會減少；第三，當教師的效能增加時，成績差的學生一定是最先受益的；第四，花在提高教師質量上的每一美元一定比花在學校其他資源方面的每一美元，更能讓學生在學習上獲得更多的收益；第五，高效能教師創造高效的學校；第六，培養高效能教師的最好方式就是利用教師培訓項目來培訓教師。

學校發展、教師發展和學生發展是提高學校質量的三個維度。培訓和支持教師的核心目標和歸宿是促進學生發展，教師發展是為學生發展服務的，因為“我們的未來寄托在這些孩子身上，而這些孩子的教育寄托在他們的老師身上”。沒有教師發展作為前提和基礎，學校發展就是無本之木。我們的學生要得到更多更好的教育，學區和學校必須“盡最大努力確保所有的教師成為有愛心、能勝任本職工作的高效能人才”。因此，教師培訓是對未來的投資。

然而，對照上述6條信息，我們不少教育行政部門的管理者和學校校長并沒有形成這樣的認識。在分析學生成績差的原因時，他們往往歸因在任課教師、學生及其家長身上，不習慣（或不愿意）在自身上找原因：是否切實履行了“引領教師成長”的職責。在辦學經費使用上，不愿將錢用在教師培訓上，校內教師學習研修被虛弱化、形式化，對教師成長無實質性的支持和幫助。在“創造高效的學校”方面，習慣于僅僅發揮校長、骨干教師的作用，而普遍輕視教師隊伍整體效能的提升，最典型的是“一位好校長就是一所好學校”被許多人曲解。

“一位好校長就是一所好學校”應該是，通過一位好校長及學校領導集體，引領一群高素質專業化的教師，通過團隊不懈努力，成就一所學校的現在與未來。日本教育家佐藤學指出：“能夠實現改革大業的學校往往有共同之處，即愿景與智慧兼備的校長的領導力。”他是這樣回答“校長的領導力到底是什么”的：可能很多人認為是能言善辯以及強大的統率力，而“我”認為是少言寡語、安靜細致而知性的人。這樣的校長總是認真傾聽每一位兒童、每一位教師和每一位家長的聲音。他們“對所有的教師都心懷敬意、充滿信賴”，也認識到“學校中學習能力最差，但卻最需要學習的人是教師”，因而極為重視“基于教師們的相互信賴而得以豐富的同僚性的‘話語共同體’”的建設。[1]也就是說，“引領教師成長”是好校長的核心素養之一。

我們還需要建立一種觀念：教師培訓是非常必要的投資，“絕對是聰明的投資”。《如何培訓高效能教師》的作者通過對一些地區在教師培訓項目上的投資分析，得出的結論是：教師的職業發展被確認為一個地方的資金最好的利用方式；當金錢為教師創造持續的機會去提高他們的課堂技巧時，它的回報率是最大的，這個行動也是最富有成效的。值得欣喜的是，已經有一些地方和學校建立了這種認識，并付諸行動。

二、教師培訓如何改造管理模式

（一）對新入職教師培訓進行深度變革

《如何培訓高效能教師》一書特別重視對新入職教師的培訓。作者認為：“一旦教師被聘用，他們就必須接受培訓，并得到持續的支持。否則，學校就不要期待能夠留住他們。”“這些離職的教師是帶著對教育的失望和埋怨離開的，他們的離開不是因為薪水低，而是因為缺乏來自教育管理者的支持！”因為，“剛入職的教師很少能夠在教學方面擁有輕松平衡的過渡”。作者強調：“教師是否選擇留在教學崗位，關鍵取決于他們最為關鍵的（也就是最開始的）幾年在教育崗位上獲得的經驗和體驗。”在我國，在編教師辭職和離崗（留職停薪創業、被借調借用在其他崗位）的是極少數，而“特崗教師”的保留率并不高卻是事實。后者，是不是也有“缺乏來自教育管理者的支持”的原因呢？筆者以為，這是確實存在的——許多“特崗教師”到崗后無人支持，只能自力更生甚至聽天由命，孤獨、困惑卻不敢尋求幫助，或因放在教學點尋求不到積極的幫助——有些地方的教育行政部門及學校在這方面的工作是極其薄弱的。

那么，如何給予新入職教師幫助和支持呢？他們需要組織實施持續性的培訓項目，尤其是上崗前的暑假進行的培訓。因為，對于新入職教師來說，開學的頭兩到三周是極為關鍵的，“這決定了教師在以后的時間里如何更好地獲得成功”。在培訓內容上指向于讓新入職教師“適應教學的一切事情，其中包括理解他們地區和學校的責任、使命和理念”。這帶給筆者的反思是，在新任教師培訓內容的設置上，對“崗前適應性培訓”的目標定位（幫助新教師盡快適應教育教學工作）和不少于120學時的時間規定，導致內容設置難以做到在“一切事情”上給予他們支持和幫助。

因此，筆者贊同作者的觀點：“必須在開學之前就開始培訓，并持續兩年或者三年”，必須包括他們對地區和學校的政策、章程、制度和規定等的理解，不僅僅是“五基”（基本的教師專業情意、基本的教育教學技能、基本的教育教學常規、學校的基本情況和群體的基本認同）。李海林認為：“新教師入職培訓內容亟須從‘上崗要求’升級到‘職業發展’……全面實施新教師情境化入職引導制度，特別強調對新教師進行‘學校文化’的系統輔導。這種基于具體學校的情境化系統輔導，幫助新教師了解學校的政策、規章制度和人際關系，從而更順利地與同伴建立互助性的合作氛圍，從心理和工作上得到團隊的支持，克服入職初期的茫然和無助感、孤獨感。”[2]

《如何培訓高效能教師》的作者指出，“有三件事可能會幫助新入職的教師適應學校和地區”：一是給新教師指派任務；二是為新教師指派一名導師；三是安排新教師去參加教師培訓。筆者認為，新教師培訓不能將任務完全推給新教師所在的學校，需要采用基于區域（至少是以縣為主）一體化的新教師培訓項目的組織實施方式；需要改變“一對一”的結對模式為“多對多”的結隊模式。筆者非常贊同李瑾瑜的觀點和建議：“當我們不再把新教師培訓定位成‘崗前適應性培訓’，而看成是教師專業發展的一個過程、一個環節、一種新模式、一種新制度，這會使我們在實踐中不僅強調在操作層面對新教師進行指導性培訓，而且要基于專業定向與專業奠基的原則，全面系統設計。”[3]這種實踐與行動理念的變化更為重要。

新教師培訓是“教師專業發展中一個具有獨立特性的階段”，它既不屬于職前培養，也不是傳統意義上的在職培訓，而是與職前培養和在職培訓同等地位的學習與發展歷程。不應該再讓其仍然處于教師教育的“最薄弱”環節，必須進行深度變革。

（二）為教師網絡研修提供不間斷的服務

在培訓工作中，地方教育行政部門及其師訓管理機構，以及中小學管理者不認可網絡研修的有許多。有的地方迫于上級部門的統一要求，不得不在教師培訓中采用網絡研修方式，但卻嚴格控制學時，普遍存在輕網絡重集中、輕網上重網下的現象。

教師培訓不需要網絡研修嗎？筆者從《如何培訓高效能教師》一書中獲得了新的思考。作者認為，“教師需要且應得的是一名輔導者、一名經驗豐富的卓越教師，或者——最理想的是——一群能夠幫助他們快速成長的卓越教師、員工發展者和教育管理者”。教師要得到一個團隊的幫助和支持，在有的時候卻是難以實現的。作者提出一個建議：24/7的網上輔導。24/7是一天24小時、一星期7天的縮寫，即全天候提供服務年終無休的意思，也就是指提供不間斷的服務。“如果一位教師因為一直在學校找不到幫助自己的老教師，而且也不愿意讓人知道自己在哪所學校任教，那么，她可以在教師網站以及導師中心或者教師聊天板塊上咨詢自己所遇到的教學問題。”

因此，在學校或者學區沒有為教師提供綜合性的有組織的支持項目的情況下，網上輔導則成為一種不錯的方式。如果有教師培訓項目支持的話，可以將網上輔導作為其中的一種幫助和支持的補充方式。書中介紹了新加坡的教師培訓項目，“職業發展中心配備了相應的員工，旨在支持創造一種寫作和自我掌控的文化氛圍。通過網絡支持、專業交流和學習來培養反思型教師，項目旨在致力于更優秀教師的教學實踐。”這其中的網絡支持包括：為教育工作者進行一對一輔導和咨詢（網上、面對面和電話相結合）；教學與分享（上傳與下載）；（網絡）教師論壇（坦誠觀點）；教師在線（導師答疑）。

可見，美國、新加坡等國的教師培訓項目都已經重視網絡對教師成長的獨特作用，并不斷地進行著改進和完善。通過閱讀，筆者發現有四點與當下我國的網絡研修不同：一是突出“項目”的持續性（不少于2年）；二是突出團隊建設，導師具有專業性、主動性和非功利性（自愿、不計較報酬）；三是突出學習文化氛圍營造和學習組織創建；四是作為培訓項目的組成部分，注重對接教師實踐，網上網下結合。

現實是，我們的許多區縣有教師培訓機構（如進修學校）和教研室等，但是都不能夠做到向教師提供“24/7”式的不間斷服務，學區或學校的學習文化（或者學習社群）也沒有建立，學區和學校的絕大多數人（包括教育管理者、校長、中層干部和優秀教師等）均沒有意識到自己對于幫助和支持教師成長的責任。另外，當下的中小學教師網絡研修，大學和地方政府還沒有充分發揮作用，使民辦遠程教育機構占據了主動，而它們往往存在不積極支持持續性的培訓、導師團隊人員松散且人數不足、缺少學習文化建設意愿與行動、被動應付“實踐”和“網下”等問題。《如何培訓高效能教師》一書有關觀點和做法，值得我們去借鑒，并進行對教師網絡研修的改進和優化。

三、教師培訓怎樣優化運行方式

（一）有效的教師培訓離不開多方共同合作

《如何培訓高效能教師》用很大的篇幅介紹了“可效仿的教師培訓項目”和“教師培訓項目經典案例”。作者認為：“那些獲得巨大成功的學校和學區之所以成功，是因為他們培訓、支持和保留了高效能教師。他們邁出了最重要的一步，那就是為他們的教師提供了一個有組織的教師培訓項目。”對這些培訓項目（案例）分析發現，它們都有一個共同之處，就是“共同合作”，這是“有組織”的應有內容。

作者介紹了拉福什教區公立學校的教師培訓項目。“拉福什地區將這個項目的諸多成功歸因于很多人的共同合作”。參加培訓項目的人員包括：這個地區27所學校的教師、學生、教育管理者，辦公室管理者，課程協調員，現場教學輔導師，學生家長，學校委員會成員、社區成員以及那些與學校教育系統有密切合作關系的尼科爾斯州立大學教育部門的教職人員。也就是說，凡是與地區教育和該校相關的校內外有關人員皆參與了培訓項目的組織實施工作。作者強調：“共同合作能讓教師更高效地做好教學的準備工作。”

這個教師培訓項目包含了持續三年的教師培訓和支持，它的開始階段是在8月初進行的為期4天的嚴謹而系統的培訓課程（教師自愿參與，參訓教師會獲得一定的津貼）。4天中，除三名課程協調員自始至終地參與外，安排了一名經驗豐富的課程協調員、一名特殊的教育協調員、一名校長、一些經驗豐富的老教師和工作到第二年的教師參與培訓教學與管理等工作。“共同合作”還有一個值得仿效的做法，就是為每一位參訓教師提供一份標有“開學第一天”的復印資料包，它包括12個“子文件夾”，這是團隊中每一位成員共同心血的結晶。

這個成功的培訓項目，給我們改進和優化教師培訓項目的組織實施提供了典范，值得借鑒！對照當下的一些教師培訓，尤其是集中面授和脫產研修，不少培訓院校和機構，在“共同合作”方面很是不夠，有的是幾個人在“單打獨斗”。高校承擔的培訓項目一般是由教師繼續教育學院（或教師研修學院）牽頭中標（或接受委托），再委托高校的二級學院（或系部）具體承辦；負責教師區域教師培訓的地方教育行政部門，一般將培訓任務下達給市縣教師培訓機構（教師進修學校或教研部門），由他們再組織實施。這種層級管理方式，表面上由許多人員參與其中，而事實卻是真正“做事”的人極少。

通常情況下，培訓項目的籌備階段，培訓承辦單位先召開一個協調性質的會議，明確相關部門的有關任務；開班儀式上，培訓承辦方和委托方的領導在“有空”的情況下，到場講講話，談重要性，提要求，并參加合影等。之后，領導們基本是不管的；偶爾，進行一下必要的部門協調，或者看望一下培訓者和參訓教師。上述情況和現象，說明“項目制”實質上沒有建立，名為“培訓項目”而實際上不是。不是“項目制”運作的教師培訓，是不存在“共同合作”的。[4]或者說，如此培訓由于沒有充分利用各方資源，與地區教育和培訓項目相關的校內外有關人員多數都沒有盡到應盡的責任——口頭重視支持，實際漠不關心。《如何培訓高效能教師》的作者說：“教師的成功是整個教育領域至關重要的責任，培養、培訓和保留教師是每個人義不容辭的責任，它與每個人都息息相關。”為此，我們必須建立起有效的培訓“項目制”，努力做好“共同合作”；否則，教師培訓就難以取得成功。

（二）完善“工作室”培訓和“師徒結對”

“導師”和“導師制”一詞，反復出現在《如何培訓高效能教師》中，作者開誠布公：傳統的“導師制并不具有持續性，它是一個短期的一次性合作的系統”，“成功的教師培訓遠遠超過傳統的導師制”。作者進一步指出，“如果我們想重新設立職業發展，就必須超越導師制，為教師提供一個綜合的教師培訓項目。如果你僅僅給教師提供導師，那么你并沒有準備好讓你的教師們成為終身學習者——更別說領導者了。”

是不是應該取消“導師制”呢？作者的觀點十分明確：“導師是教師培訓過程中非常重要的組成部分，我們堅信導師對教師的重要價值。”“你可以有一個沒有導師的教師培訓項目，但不能只有一個有效的導師制，而沒有正規的教師培訓項目。”“沒有任何一項研究支持單獨的導師制。”為說明自己的觀點，作者列出了需要糾正的錯誤想法，很多人錯誤地將導師制和教師培訓混為一談，一些學區孤注一擲地忙于導師制；還有一些人稱自己的教師培訓項目為“導師制—教師培訓項目”（類似于我們的名師、名校長、名班主任“工作室”培訓，單一的新教師“師徒結對”）。而結果卻是“不管用”的。作者的理由主要有兩個：第一，導師是為教師提供支持的個人；第二，教師培訓是為了培訓、支持和保留教師而設置的有組織的培訓過程。

關于“導師制”，作者告訴讀者應該知道的4條最前沿、最詳細的主要研究結論：一是“導師制缺乏明確性和目的性”；二是“關于導師制的種種聲明并沒有經過嚴格的實證研究”；三是“一些綜合性的研究主要是深入調查導師制的環境、內容和結果”；四是“在導師制影響教師教學和教師保留率這一方面，還需要投入更多直接的研究”。對照這4條結論，不難發現，我們采用的“工作室”培訓、“師徒結對”之類的“導師制”同樣存在著經驗性、隨意性、缺失實證研究和缺乏“成效”歸功于“室主”“師傅”的直接證據等問題。

如何超越“導師制”，讓結果“管用”呢？作者向讀者介紹了《超越導師制》一書的主要觀點，值得我們反思。第一，導師制的配對過程就像相親一樣（隨機配對），大家互不了解，即使是合作伙伴也不能很精準地配對。第二，單獨的導師制很難為教師提供他們需要的幫助、反饋和支持。第三，非正式的、臨時性質的傳統導師制嚴重依賴于導師（老教師）和學徒（新教師）的本性、主動性和良好的心愿。試問：“工作室”培訓和“師徒結對”精準嗎？被要求當“導師”的專家教師和老教師是真心實意、不辭辛勞地履行責任嗎？“導師”們真正向“室員”和“徒弟”提供了多少有效的幫助和支持呢？

然而，“導師制”是教師培訓不可或缺的組成部分，“兩者相輔相成，缺一不可”。關鍵是在教師培訓項目中發揮“導師”應有的作用：在組織中，讓經驗豐富的人與缺乏經驗的人之間形成一種信任和支持的關系，后者向前者“尋求建議、忠告和支持”。熱衷于單一“導師制”（而非培訓項目）的學區和學校，實質上是在推卸本該履行的責任：幫助教師變得成功。作者認為，“導師制至少好過不給教師任何幫助”，必須“將導師制融入一個綜合的、可持續的教師培訓項目當中”。“指派一個教學技巧嫻熟的導師可以作為支持教師的一種方式”，而不是全部，“導師只是這個團隊的一員”。這個團隊還包括“管理者、員工發展者、高效而經驗豐富的任課教師”等。因為，“教師的成功是整個教育領域至關重要的責任，培養、培訓和保留教師是每個人義不容辭的責任，它與每個人都息息相關”。

在一個綜合的、可持續的教師培訓項目當中，導師作為團隊的一員，應該是“合適的、經過良好培訓的并且容易相處的優秀教師”，他“需要兼具教學責任心、人品、職責操守等優良品質”，且深諳一個重要的原則：“導師制的成功，很大程度上取決于優秀的、充分準備的導師。”導師的角色定位是：一位教師、一個朋友、一個教練、一個精神盟友、一個行為榜樣，而不是一個教育管理者、一個監督員、一個評估員、一個校長。

如果贊同上述觀點的話，我們就應該對“工作室”培訓和“師徒結對”進行完善：一是將其作為教師培訓項目的重要組成部分；二是必須選好選準導師，導師應該具有理解力和感悟力、善于支持、值得信任、具有同情心和同理心、具有創造力、知識淵博、思想開明、銳意改革、信守承諾；三是優化“導師制”，讓導師提供支持鼓勵、傾聽的耳朵、隨時可以依靠的肩膀、建設性的反饋，履行保守秘密、與教師分享知識技能和信息、和教師頻繁見面、觀察教師，提供示范課程、讓教師熟悉學校的政策規程和文化、參與持續的導師培訓活動等責任。▲

[1]佐藤學.教師花傳書：專家型教師的成長[M].陳靜靜，譯.上海：華東師范大學出版社，2016.

[2]李海林.幫新教師贏在職業起點[N].中國教育報，2014-08-26（7）.

[3]李瑾瑜.新教師培訓：怎么看怎么想怎么辦[N].中國教育報，2014-08-26（6）.

[4]汪文華.項目管理促進教師有效培訓[J].教育科學論壇，2012（10）:55-57.