新時代，農藥行業的“珍瓏棋局”（中）

□河北威遠生物化工有限公司植保中心市場總監劉新兆

上周，談到2018年農藥行業將處于“珍瓏棋局”的局面，并對“珍瓏棋局”進行詳細的解釋。本周筆者將繼續探討，新時代，農藥行業將如何破解“珍瓏棋局”。

強化品牌的有效途徑

如何強化品牌獲得企業基業常青，讓品牌激情永在？優質產品或優異服務成為標配品牌前提是品牌的前提。打造大單品，形成品牌的有效途徑是依托企業優勢，形成市場品牌IP，獲得用戶品牌認知。通過優勢產品形成品類品牌，讓企業與產品品牌高度關聯產生聯想，可構建品類的影響力。在環保、安全新常態，農藥行業新時代之下，市場核心已成為共享式、開放性的綜合模型——是產品更是服務，是技術更是推廣，是價格更是供應能力。在“產品+服務”模式下，中國農藥制劑市場從零售額900億左右，一下上升至幾萬億。

政策引導、用戶變化、品牌建設等諸多因素疊加，讓2018年農藥行業成為“刻意”設計的全局性大型“棋題”——珍瓏棋局。在棋題里各路高手變革、轉型，以及平臺、服務、趨勢、融合、生態、并購、品質、新品類等方面的模型和戰略戰術，波及全局取得勝利，解題時間少則3年，多則10載。

在萬億級農藥“珍瓏”局面之下，企業不能只做好產品，渠道也不能只是賣產品，商家與用戶的買賣關系發生變化；用戶不僅是產品購買者，更需要作物綜合解決方案，從種到收的個性化服務方案；廠商需要聯合一起為用戶提供所需要服務，甚至還要提供收獲之后的糧食深加工、蔬菜和水果進商超等產銷系統。

如何破解“珍瓏棋局”

在此趨勢之下，農藥企業需要做出怎樣的選擇？如何破解“珍瓏棋局”？目前，農藥企業有四種模型可供制定戰略的選擇：

品類整合型：是成為某一化合物品類的領導者，如利民化工在代森錳鋅這一老化合物上采取的策略就是“整合”，分別并購河北、山東的企業，目前已成為該品類領導者。也順勢在2017年推出制劑品牌——領秀，成為老化合物煥發青春的優秀案例。這種類型需要聚焦、再聚焦，也就是在一平方的面積上挖一個深一萬米的坑。

平臺化運營型：成為阿里巴巴淘寶式的綜合型企業，如制劑龍頭諾普信，依靠著強大的營銷能力和全產品的提供能力，建立了一個制劑產品銷售平臺，并且以這種平臺思維在2017年快速的控股、參股渠道商，做大做強現有平臺，最終形成整合上下游的生態系統，也就是把10克黃金打造成一萬平方公里的金箔。

集團產業鏈型：集團式發展，打造產品鏈，形成產品規模，這類企業很多，如紅太陽，紅太陽的毒死蜱、吡蟲啉、百草枯等產品都是從中間體開始做的，控制著原藥生產的各個環節，最終形成產業優勢，也就是做菜之前先種菜，自己種菜自己炒。

技術專利型：外企發展多少這種類型的，國內企業里沈陽化工院算是一個代表吧，從氟嗎啉到烯肟菌酯再到9080，依靠專利產品形成產品壁壘，也就是投資修一條通往未來的高速公路，自己可以免費走，別人要借路就要交高速費（專利費）。

其實，“珍瓏棋局”的設置還有讓有潛力的企業“彎道超車”的深層次意味，就如同虛竹這一屌絲和尚，通過棋局逆襲段譽、慕容復等人成為了躋身超一流高手的“高富帥”，在此農藥行業布局的超級大棋局之下，很多企業也有這種蛻變與逆襲的機會，近2年來戰略清晰，目標明確的清原農冠、青島中達、山東康橋、明德立達等企業都有可能在2018年之后的“珍瓏棋局”中成為那個破局而出的“高富帥”。

2018年應該是“珍瓏棋局”結題解題的初始之年，做為想參與其中的農藥企業，需要對自己有清晰的認知和定位，在企業變革和轉型過程中，始終牢記企業的定位，不能偏離定位去盲目的收購整合，不能不顧企業定位進行變革、轉型；那樣會喪失自我，失去企業原有優勢，最終迷失戰略方向。這樣很難有實力去參與破局，最終可能會被農藥發展大格局淘汰，成為武功高強卻出局的“丁春秋”。