商業(yè)銀行基層網點綜合營銷能力提升研究

洪俊國

[摘 要] 動態(tài)的社會環(huán)境下，企業(yè)需要探索競爭優(yōu)勢，營銷能力是獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，對商業(yè)銀行競爭力而言，加強基層網點綜合營銷能力具有重要意義，它是商業(yè)銀行績效提升的保障，它有利于營銷戰(zhàn)略布局，它可傳播商業(yè)銀行品牌，并可提升客戶滿意度。但目前基層網點內部協(xié)同效應不足，人員設置配比失衡，而且缺乏分層式系統(tǒng)營銷培訓和網點定位差異化，客戶體驗式營銷亦有待提高。應從網點精準定位、體驗式營銷、網點營銷協(xié)同機制、網點軟轉型升級四個方面提升基層網點綜合營銷能力，進而提升商業(yè)銀行競爭力。

[關鍵詞] 營銷能力;網點定位;基層網點;網點轉型

[中圖分類號] F832.2[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2018）12-0142-03

Abstract： Under a dynamic social environment， enterprises need to explore their competitive advantages. Marketing ability is an important way to gain competitive advantage. Strengthening the comprehensive marketing ability of banking outlets is of great significanceto the competitiveness of commercial banks. It is the guarantee of improving the performance of commercial banks. It is conducive to the strategic layout of marketing. And it helps disseminate commercial bankbrands and enhance customer satisfaction. However， at present， there are insufficient synergies within banking outlets， with imbalanced personnel allocation， the lack of hierarchical systematic marketing training and differentiation of outlet positioning. And customer experiential marketing needs to be improved as well. In order to enhance the competitiveness of commercial banks， it is necessary to improve the comprehensive marketing ability of banking outlets from four aspects： precise positioning of the outlets， experiential marketing， cooperative mechanism of outlet marketing and soft transformation and upgrading of the outlets.

Key words： marketing ability， outlet positioning， banking outlet， outlet transformation

基層網點是面向公眾提供金融產品和服務的直接窗口，營銷能力關系到服務質量和能力以及自身市場地位。動態(tài)的社會環(huán)境下，企業(yè)需要探索競爭優(yōu)勢，營銷能力是獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑已被國內外理論界所認同[1]。內部管理能力、營銷運營能力等是營銷能力的構成。通過從網點業(yè)務特點和網點內外環(huán)境以及內部營銷資源要素配置能力等入手，研究提升基層網點營銷能力的措施。把營銷價值鏈和管理過程鏈作為研究商業(yè)銀行基層網點營銷能力提升的突破點和創(chuàng)新點。

一、加強基層網點綜合營銷能力的意義

對商業(yè)銀行競爭力而言，加強基層網點綜合營銷能力具有重要意義。為了使商業(yè)銀行競爭力提升，必先加強基層網點營銷能力來獲得競爭優(yōu)勢，其意義表現(xiàn)為：

（一）加強基層網點綜合營銷能力是商業(yè)銀行績效提升的保障

基層網點的營銷能力是提高分行績效的手段，商業(yè)銀行績效體現(xiàn)在基層網點績效狀況，其績效狀況體現(xiàn)出商業(yè)銀行管理水平和營銷能力。國內外學者對商業(yè)銀行績效研究時多著手從基層網點績效進行研究，如1985年Sherman和Gold采用DEA方法對商業(yè)銀行績效評估[2]，趙翔（2010年）采用超效率DEA與Tobit模型對銀行分支機構效率研究[3]，都是從基層網點的績效來研究商業(yè)銀行整體績效。從理論界的研究和實踐中可見，夯實基層網點營銷能力是提升商業(yè)銀行績效的重要途徑之一。

（二）加強基層網點綜合營銷能力有利于營銷戰(zhàn)略布局

基層網點的發(fā)展是商業(yè)銀行戰(zhàn)略布局，其營銷功能定位是商業(yè)銀行業(yè)務轉型的體現(xiàn)。商業(yè)銀行進行營銷戰(zhàn)略布局時會依據(jù)基層網點營銷能力差異進行。另一方面，基層網點作為商業(yè)銀行組織的一部分，網點營銷能力直接關系整體布局。因此要更好的進行商業(yè)銀行營銷戰(zhàn)略布局就必須加強基層網點營銷能力。

（三）加強基層網點綜合營銷能力可傳播商業(yè)銀行品牌

品牌是商業(yè)銀行核心競爭力的表現(xiàn)，品牌是集商業(yè)銀行的經營理念、服務理念、資金實力、金融創(chuàng)新能力、保障提升客戶資金安全和價值的綜合體現(xiàn)，品牌價值如何讓金融客戶感知和認同，需要靠基層網點來傳遞。基層網點是金融客戶接觸商業(yè)銀行最直接渠道，因此加強基層網點綜合營銷能力是傳播商品銀行品牌形象和提升品牌價值的重要途徑之一。通過基層網點提供金融產品和服務、創(chuàng)新營銷措施，做好品牌宣傳和樹立品牌形象。

（四）加強基層網點綜合營銷能力可提升客戶滿意度

銀行業(yè)績維護與增加是客戶滿意度的表現(xiàn)，客戶滿意度衡量指標集中在產品創(chuàng)新、服務品質提升、業(yè)務辦理高效、資產增值保值等方面。基層網點是商業(yè)銀行對外窗口，客戶滿意度指標提升是對基層網點營銷能力的檢驗。

二、基層網點綜合營銷能力存在的問題

營銷能力是基層網點的營銷力量，是企業(yè)通過內部和外部資源滿足客戶需求的能力。針對基層網點的業(yè)務特點和內外資源要素配置分析，基層網點綜合營銷能力存在的問題有：

（一）內部協(xié)同效應不足，人員設置配比失衡

“全員營銷”理念在商業(yè)銀行內部已基本形成。網點業(yè)務崗位主要分會計條線崗位和營銷條線崗位，受考核指標、工作性質差異、領導傾向等要素影響，網點內部協(xié)同性仍存在分歧。會計條線中受上級行風險控制要素影響，業(yè)務辦理時需進行嚴格風險控制，營銷條線中短期受利益、考核等影響往往將不符合風控要求的業(yè)務違規(guī)辦理，這時會計條線和營銷條線之間產生矛盾，進而影響辦理效率，引起客戶對服務質量的誤解。

商業(yè)銀行轉型升級中網點人員配比是重要的研究課題之一。圖1、圖2反應出我國近年來電子銀行業(yè)務大幅增長、“客戶為中心”的經營理念的落實，在各家商業(yè)銀行基層網點人員配備改革中，傾向營銷人員崗位是未來趨勢。關于基層網點人員設置主要存在：第一，網點人員配置憑經驗，缺乏定量的研究方法;第二，人員配備沒有將網點利潤、網點定位、網點服務輻射半徑、業(yè)務量、業(yè)務類型、客戶類型等客觀因素綜合考慮;第三，增加營銷人員之后，營銷人員層次差異大、工作飽和度低，缺乏有效競爭機制。增加營銷人員崗位如何將前后臺人員配置合理，前后臺協(xié)同起來是一道難題。

（二）分層式系統(tǒng)營銷培訓缺乏

雜、亂、多是商業(yè)銀行基層網點培訓真實寫照，培訓已占用員工大部分業(yè)余時間，是“五多”的壓力之一。營銷培訓成為每位員工的必修課。但很多營銷培訓并不是按需、按崗進行，而是采用填鴨式培訓，培訓效果差。按照目前商業(yè)銀行基層網點崗位分工主要為會計條線崗位、營銷條線崗位、管理崗位，三種崗位對營銷知識需求是存在差異，營銷培訓的側重點也是不同。分層式系統(tǒng)營銷培訓就是按照崗位不同，一線營銷人員培訓側重拓展客戶、客戶維護、會計業(yè)務操作;會計條線崗位側重營銷服務、營銷支持系統(tǒng)培訓;管理崗位側重客戶管理、營銷戰(zhàn)略計劃、營銷任務分配指標建立、營銷綜合管理。通過分層式系統(tǒng)培訓提高培訓效果達到整體營銷能力提升。

（三）基層網點定位缺乏差異化

我國銀行網點定位并未實現(xiàn)真正市場化定位，多是按照層級式劃分或機構式劃分定位。銀行內部基層網點定位缺乏差異性，網點在功能、規(guī)模、營銷、服務對象等方面同質化嚴重，商業(yè)銀行內部各基層網點沒有實現(xiàn)差異化，對外與它行基層網點之間也沒有實現(xiàn)差異化。同質化導致內部競爭、成本增加，效益不高，與外部它行競爭同質化，競爭力削弱;同質化還表現(xiàn)為內部基層網點之間、與它行之間在營銷4P等方面同質化程度高。

（四）客戶體驗式營銷有待提高

美國未來學家阿爾文·托夫勒（alvintoffler）認為，未來經濟是一種體驗式經濟，創(chuàng)造和體驗相關的活動是主流，以體驗服務獲得競爭力。“旗艦銀行”、“標準化”網點、“智慧網點”、“普惠制”網點等大量涌現(xiàn)，使得網點硬件設施提升很大。然而中國質量協(xié)會在2015年的銀行滿意度測評調查中，客戶抱怨率仍然高達29%，抱怨率的產生是客戶需求未能得到滿足所致，因此，盡管基層網點建設中注重客戶體驗，但實施體驗式營銷時并沒有細分對象、服務營銷體驗不夠、產品實景體驗不強，客戶獲得價值不高等問題依然存在。

三、提升基層網點營銷能力的建議

（一）有效市場細分，進行基層網點精準定位

據(jù)中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布的2016年服務改進報告，截止2016年底銀行金融網點數(shù)為22.79萬個，較2015年增長了1.7%，各大商業(yè)銀行紛紛進行轉型升級。數(shù)據(jù)顯示出商業(yè)銀行競爭的焦點是基層網點之間競爭，商業(yè)銀行應按客戶需求和戰(zhàn)略目標進行網點精準定位，以此提高在金融市場中的競爭力。要找到適合自身發(fā)展的、能夠滿足目標客戶的差異化定位，對內做好基層網點的角色定位和對外競爭角色定位，有差異的對各基層網點進行定位;定位中要充分利用國家對互聯(lián)網+、金融轉型升級、普惠金融等政策支持。科學的市場細分，精準的網點定位有利于各商業(yè)銀行差異化市場競爭，促進整個金融市場營銷穩(wěn)健提升;有利于避免商業(yè)銀行內部各網點之間競爭，形成互補，提升整體競爭力。

（二）提升網點銷售、服務、體驗提供的能力

銷售上充分利用互聯(lián)網金融快速發(fā)展的勢頭以及大數(shù)據(jù)應用技術的發(fā)展，以客戶需求和金融風險防控為中心，按照差異化網點定位，從產品、渠道、促銷三個方面進行升級。首先，產品陳列提高客戶體驗度，改變過去產品信息只是打印、部分貴金屬放在粘貼欄和展示柜的做法，可以從方式、內容、區(qū)域、手段等方面進行創(chuàng)新，將無形的金融產品有形化、復雜的簡單化、無趣的有趣化、沉默的智能化。將金融產品陳列做到全面、特色、智能、易選的特征，改變一貫靠人“推”介的陳列方式。其次，渠道上進行網點轉型、線上線下資源整合，使得渠道更加貼合不同層次的客戶便利需求。

服務與體驗上，一方面要給予足夠的人員保障。以五大行為例，2016年柜員減員超過10%，雖減出的人員充到了營銷崗位，但面對智慧化程度還不高，風險防范的需要，電子化銀行業(yè)務有限的情況下，柜面業(yè)務辦理和服務提供還是主流，要提高服務和體驗滿意度，不能采用統(tǒng)一標準對所有網點進行減員壓柜。2015年的銀行滿意度測評調查中，客戶抱怨率29%主要集中問題是等候時間過長。另一方面，要優(yōu)化內部業(yè)務流程和人員服務意識，增加網點智能化自助設備數(shù)量，要從客戶立場，創(chuàng)新服務體驗方式和內容。

（三）建立基層網點營銷支持系統(tǒng)，構建大營銷服務體系

喬治·道林認為“公司是一個市場營銷系統(tǒng)，從公司系統(tǒng)內部看，各部門之間應是相互聯(lián)系構成有機整體，每個部門都是子系統(tǒng)”[4]。商業(yè)銀行要將基層網點營銷建設為中心，把部門、網點、條線、區(qū)塊視為一個系統(tǒng)，系統(tǒng)內部建立相互協(xié)同支持機制。通過建立激勵支持系統(tǒng)、管理支持系統(tǒng)、銷售支持系統(tǒng)等構建一個營銷支持系統(tǒng)，真正在機制上實現(xiàn)基層網點內部和網點與上級行、同級網點之間在各種資源上相互聯(lián)動和支持，增加基層網點的營銷競爭力和整體合力。打破商業(yè)銀行內部“條線+部門+區(qū)塊”的組織模式，減少內耗和摩擦，正確處理風險控制與營銷、內部網點競爭的關系，建立營銷服務范圍、營銷服務品質、營銷服務保障的大營銷服務體系[5]。

（四）加快網點軟轉型升級

新形勢下，網點轉型升級是發(fā)展必由之路，以2016年為例，中國銀行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計全國商業(yè)銀行網點智能化改造為9400多個，社區(qū)支行6362個，小微支行1540個。看數(shù)量和速度由此可見硬升級轉型已基本形成，軟轉型要加快。軟轉型即人的轉型，從網點開展的減柜減員、人員培訓等都可看出，服務理念、網點人員配置、人文關懷等還欠缺。

高品質產品和服務是商業(yè)銀行獲取競爭優(yōu)勢的決定性要素。顧客讓渡價值大小事關客戶滿意度，基層網點員工直接接觸外部客戶其提供的工作效率和服務品質直接影響客戶讓渡價值大小，工作效率和服務品質高低取決于員工獲得的滿意度狀況即內部顧客滿意度。營銷理論界共識是通過各種激勵措施以及培訓等手段提高內部顧客滿意度，以此來提高工作效率和服務品質實現(xiàn)外部顧客滿意。

基層網點的員工面對內外兩個方面壓力，如不能將人文關懷真正落到實處、加之商業(yè)銀行自身的產品知識和操作規(guī)范繁多、員工有限的經歷等就促使主動學習下降。要在員工培訓管理中加強溝通，積極發(fā)揮和調動基層網點員工的能動性和主動性，將過去雜、亂、多被動式培訓方式轉變?yōu)橥ㄟ^獎勵補貼物質和精神等系統(tǒng)、分層的培訓。特別是柜面減員出來的人員，營銷能力層次不齊，要按需、按崗進行營銷意識和營銷技能培訓。把關愛員工停留在口頭轉變?yōu)橹贫取⒕唧w措施行動上。通過關愛員工、激勵員工主動學習培訓助推基層網點營銷軟轉型。

總之，隨著金融市場的創(chuàng)新，金融市場中不斷涌現(xiàn)出各種類型金融機構使競爭加劇，基層網點是傳統(tǒng)商業(yè)銀行參與市場競爭的排頭兵，基層網點營銷能力的夯實和提升關系著商業(yè)銀行整體實力的提升。

[參考文獻]

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