基于房地產(chǎn)企業(yè)工程管理模式研究

文/鄒平 常州嘉宏東都置業(yè)發(fā)展有限公司 江蘇常州 213000

工程管理模式是針對工程內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃、管理、執(zhí)行等工作的一種模式，其本質(zhì)上是管理理論的一種延伸。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，精細(xì)化、專業(yè)化成為各行業(yè)的發(fā)展趨勢，現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)面對繁重的地產(chǎn)開發(fā)、管理工作，往往會通過承包、委托等模式將整體工作分割為若干部分，分析房地產(chǎn)企業(yè)常見的工程管理模式以及優(yōu)化策略，可以深入了解相關(guān)內(nèi)容，有利于完善實際工作。

1、房地產(chǎn)企業(yè)常見的工程管理模式

1.1 項目管理委托模式

項目管理委托模式是目前房地產(chǎn)行業(yè)最常見的工程管理模式，其可以細(xì)化為兩種方式，一種是完全委托、一種是半委托。完全委托又包括兩種情況，一種是房地產(chǎn)企業(yè)將管理工作委托給內(nèi)部組織和人員，第二種是房地產(chǎn)企業(yè)將管理工作委托給第三方公司。半委托是指房地產(chǎn)企業(yè)將管理工作的某一部分委托給第三方公司，或者將管理工作全部委托給第三方公司，但房地產(chǎn)公司內(nèi)部人員也參與其中。

1.2 設(shè)計任務(wù)委托模式

設(shè)計是房地產(chǎn)公司進(jìn)行工程管理的主要內(nèi)容之一，設(shè)計任務(wù)委托模式可以分為兩種類型，一種為縱向委托，第二種為平行委托。縱向委托是指房地產(chǎn)公司將設(shè)計管理工作完全委托給某一個設(shè)計組織，再由該組織負(fù)責(zé)具體工作。平行委托是指房地產(chǎn)公司將所有設(shè)計工作分為不同任務(wù)、階段，平行地將工作委托給很多設(shè)計單位。設(shè)計任務(wù)委托在房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)頻率較低，該項工作一般由房地產(chǎn)公司自行負(fù)責(zé)。

1.3 項目總承包模式

項目總承包是近年來得到重視的一種工程管理模式，是指房地產(chǎn)公司將設(shè)備采購、勘察、設(shè)計、施工等工作完全承包給某一個單位。該模式下，房地產(chǎn)公司只擁有某塊地皮、建筑的使用權(quán)，其它工作與該公司不發(fā)生直接關(guān)系。需要注意的是，項目總承包模式下，不能再對工程進(jìn)行分段承包。隨著社會分工的進(jìn)一步精細(xì)化，項目總承包模式也分為兩種方式，一種為設(shè)計-施工總承包，另一種是設(shè)計采購施工總承包，這兩種模式的區(qū)別在于材料提供方式，前者采取乙供材料，后者為甲供材料[1]。

1.4 項目分段承包模式

分段承包是社會分工精細(xì)化的產(chǎn)物之一，該模式也分為兩種類型，一種是聯(lián)合分段承包，第二種是普通分段承包。聯(lián)合分段承包是指房地產(chǎn)企業(yè)委托多個施工單位組成的聯(lián)合體作為施工的總承包單位，再由該聯(lián)合單位進(jìn)行總體工程的分段。普通分段承包是指房地產(chǎn)企業(yè)將工程分為多個項目、階段，平行地委托給多個施工單位。分段承包在一些大型工程中較為常見，社會分工精細(xì)化使一些企業(yè)放棄部分業(yè)務(wù)，專注于某一個優(yōu)勢項目，比如設(shè)計、施工等，一定程度上催生了分段承包模式。

2、進(jìn)一步優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)工程管理模式的策略

2.1 選取優(yōu)秀的合作單位

選取優(yōu)秀的合作單位是優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)工程管理模式的最直接方式，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，良性競爭逐漸出現(xiàn)，房地產(chǎn)企業(yè)可選擇的空間和對象也不斷增加。比如勘察單位，優(yōu)秀的勘察單位可以提供準(zhǔn)確的勘察報告，地下的管線、網(wǎng)線等都能很好標(biāo)記，避免了施工過程中的麻煩。優(yōu)秀的設(shè)計單位可以出具可行性更好的設(shè)計方案，使有限的空間得到更充分的利用。在進(jìn)行合作單位選擇時，要重點考察其資質(zhì)、過往經(jīng)歷等內(nèi)容，確保所選合作單位具有較好的市場信譽和實力。

2.2 建立規(guī)范化管理模式

管理模式的構(gòu)建有助于使各項管理工作有條不紊的進(jìn)行，使管理規(guī)范化、效率化，具體而言，首先要求明確不同工程管理模式下的管理對象，如項目總承包模式下的設(shè)計采購施工總承包，管理重點應(yīng)該是材料。應(yīng)將管理具體到每個環(huán)節(jié)，并建立層次化的管理體系，包括材料核對、材料購買管理、材料運輸管理、材料損耗管理等。在乙方出具材料清單后，雙方共同進(jìn)行核對，確認(rèn)無誤后，由雙方負(fù)責(zé)人簽字確定。購買、運輸、損耗等環(huán)節(jié)也要安排對應(yīng)人員負(fù)責(zé)，并將工作的內(nèi)容進(jìn)行記錄和報備，規(guī)范化的進(jìn)行管理。

2.3 建立信息檔案庫

信息檔案庫中主要收集當(dāng)?shù)馗飨嚓P(guān)企業(yè)的資料，包括設(shè)計單位、施工單位、總承包單位、監(jiān)督管理單位等，并以每個季度為周期進(jìn)行更新，以便在存在工作需求時快速調(diào)取和查看信息。在建立檔案庫后，可以按規(guī)模大小對所有企業(yè)進(jìn)行分類，包括大型、中型、小型三個級別，之后在三個級別下按信譽進(jìn)行二次分級，選取信譽最好的企業(yè)作為優(yōu)先合作對象。信息檔案庫的建立基礎(chǔ)是大量數(shù)據(jù)資料，應(yīng)確保資料收集工作的有效性[2]。

2.4 完善招投標(biāo)機制

招投標(biāo)機制的完善有助于房地產(chǎn)企業(yè)在公平公正的環(huán)境下選取實力較強、性價比更好的企業(yè)合作。招投標(biāo)機制完善的具體措施包括給定合理的招標(biāo)價格、規(guī)范招標(biāo)流程、完善合同內(nèi)容等。以合同完善為例，在招投標(biāo)活動中，應(yīng)就可能出現(xiàn)的各類問題進(jìn)行探討，比如材料損耗的標(biāo)準(zhǔn)，通常情況下一般取2%，但如果施工過程中出現(xiàn)暴雨、大風(fēng)等不可控因素，可能導(dǎo)致?lián)p耗增加，應(yīng)將相關(guān)內(nèi)容寫入合同中，確保問題出現(xiàn)后有據(jù)可依。

總結(jié)：

通過分析房地產(chǎn)企業(yè)工程管理模式，了解了相關(guān)基本內(nèi)容。總體來看，房地產(chǎn)企業(yè)常見的工程管理模式包括四種，即項目管理委托模式、設(shè)計任務(wù)委托模式、項目總承包模式、項目分段承包模式，這四類模式各有特色，能夠滿足大部分房地產(chǎn)企業(yè)的需求。對相關(guān)管理模式進(jìn)行優(yōu)化的方式包括選取優(yōu)秀的施工單位、建立信息檔案庫、完善招投標(biāo)機制等。后續(xù)工作中，應(yīng)用上述理論有助于推動房地產(chǎn)企業(yè)工程管理模式的進(jìn)步。

[1]葉偉.基于現(xiàn)代工程管理理論的房地產(chǎn)企業(yè)工程管理模式研討[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用,2016,(08):282.

[2]董壘.EPC模式下的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程計劃管理及質(zhì)量管理研究[D].廣州大學(xué),2014.