供給側改革背景下優化民營企業內部控制體系建設研究

王方明

摘要：民營企業越來越重視內部控制體系的建立，但是也存在一些固有的問題，如員工的觀念落后、缺乏管理與技能等，在供給側改革大背景下，民營企業要根據自身問題，剖析原因，在原有內部控制的基礎上，從轉變思維、改善內部控制環境、企業采用有利于企業發展的財務管控模式、從財務向管理轉化，以風險管理為導向流程梳理為基礎關鍵控制活動為重點的建設方式，進一步優化內部控制建設，以使內部控制體系逐漸完善，起到提高企業經營活動的效果和效率，提升企業利潤，促進地方和國家經濟的發展。

關鍵詞：供給側改革；民營企業；內部控制；措施研究

一、內部控制存在問題

對于內部控制，這個名詞大家都不陌生，熱度逐漸遞增，而且民營企業的管理者也越來越重視企業管理，紛紛建立內部控制體系，目前民營企業內控存在的突出問題主要表現以下四個方面。

一是員工觀念落后，難以接受新的管理理念。

二是大部分員工缺乏管理的專業背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應與國際接軌的管理運作方式。

三是企業性質決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業變革存在抵觸。

四是員工習慣于在平均主義的環境中生存，對打破現有分配體制有一定的顧慮。

二、原因剖析

（一）管理者對內部控制理解存在偏差。一說到內部控制建設，企業管理者普遍認為所有的地方都要實施，這并不適合于企業的所有層面，而現在民營企業，在內部控制建設過程中，全方位的實施內部控制，流程制度沒有建立好，沒有固化流程，開始實施內控，使得內部控制實施起來不接地氣，員工不接受，甚至排斥，勞民傷財，沒能起到真正提高經營活動的效果和效率。

（二）企業的控制環境參差不齊。每個企業的控制環境不同，對一個單位影響非常大，譬如一個單位的領導，是集權還是分權，制度流程不斷變化，員工不知道什么制度是新的，什么制度是舊的，流程一遍一遍的梳理，非常混亂，內部控制流程沒有固化就發生了變化，很難看到內部控制真正達到效果。

（三）企業所采用的管控模式不盡相同。大多數民營企業都是業務管控模式，業務管控模式是業務趨動所有相關部門事情的推進，業務一動，其他部門都動，帶來的是管理部門的混亂。業務部門實現了目銷售標，他們突破內部控制的自覺性最強，建立所有規章制度，都容易被他們破壞。有時大家看到有的企業收入在遞增，利潤也在遞增，但看到的是表面繁榮，占有率規模在擴大，但是企業整體大而不強，缺乏管理，管理跟不上企業的發展速度，以至于給企業帶來風險。如：廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產，主要原因：長期以來經營管理極其混亂，存在大量高息攬存、帳外經營、亂拆借、亂投資等違規經營活動。

（四）企業缺乏集成的信息系統。內部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現有的運作體系有疑慮。

（五）管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準確反饋。

現在大多數的民營企業都是老板一支筆，管控是要站到一定的高度，到底是管控誰。如果職能部門之間的工作效率低下，遇事相互扯皮，內部控制不接地氣，員工有時認為管理者是胡說八道。民營企業中高層管理者的特征，越過中層管理者的職能直接管理下屬，領導要求中層管理者深入到一線，企業就存在空心化現象，財務、人力資源所有都是分散性管理，到最后沒有人拿內控當回事。

最終導致結果：內部控制就是控制，實際管理是實際管理，兩者融合不進去，內部控制根本沒有發揮它的真正作用。

三、優化內控管理體系建設的措施

在供給側改革下，針對民營企業存在的現狀和剖析其原因，民營企業如何優化內部控制體系建設，主要從以下幾方面入手。

（一）領導和員工要不斷轉變思維觀念，提高內控意識。內部控制只是基礎層面上流程的管控，將流程固化后，鎖定在每位員工身上，做到事前、事中、事后控制，有利于整個職能體系的建設和發展，內部控制要制度化、制度要流程化、流程要崗位化、崗位要責任化、責任要表單化、表單要固化到信息系統，同時還要提高企業信息化管理，將內部控制融合到企業的實際經營當中，盡而提高經營活動的效果和效率。避免在內部控制建設過程中，不斷梳理制度流程，沒有將流程固化，就又發生變化，員工不知道怎么做是正確的，內部控制實施起來不接地氣，不被企業員工所接受，阻礙企業的發展。

（二）營造良好的內部控制環境。一是企業應當結合業務特點和內部控制要求設置內部機構，明確職責權限，將權利與責任落實到各責任單位。企業應當通過編制內部管理手冊，使全體員工掌握內部機構設置、崗位職責、業務流程等情況，明確權責分配，正確行使職權；二是企業應當制定和實施有利于企業可持續發展的人力資源政策，結合人力資源現狀和未來需求預測，建立人力資源發展目標，制定人力資源總體規劃和能力框架體系，優化人力資源整體布局，明確人力資源的引進、開發、使用、培養、考核、激勵、退出等管理要求，提高員工的素養和技能，實現人力資源的合理配置，全面提升企業核心競爭力；三是企業應當加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作精神，樹立現代管理理念，強化風險意識。

董事會和單位負責人要起到帶頭作用，良好的內部控制環境，有利于員工觀念的轉變，有利于流程不斷的優化和升級，將經濟活動和內部控制流程做到真正的融合。

（三）企業要采用有利于企業發展的財務管控模式。要提倡財務轉型業財融合，財務要參與到企業實際經營活動當中，用財務專業知識去指導業務，避免風險，提高經營的效率和效果，為企業創造更大的效益。財務部門最容易實現流程化標準化，財務部門是最合規，更容易趨動其他部門實現流程標準化。

業務流程需要以客戶為導向，提高企業的核心競爭優勢，確保主要業務流程協調一致：達到更高的效率（時間上）；提供更好的質量（質量上）；增強成本競爭力（成本上）；防范企業風險。endprint

（四）財務人員要從財務管理向企業管理轉變。以“風險管理為導向、流程梳理為基礎、關鍵控制活動為重點”的建設方式，將管理工作和制度流程化、顯性化，關聯風險和管控措施。最終建設成：可視監督型的內控管理體系、部門職能管理和流程管理相結合的矩陣型內控管理、找到重大風險點，制定管控措施，并將措施編進制度，形成風險與控制相結合的風險控制矩陣，強化“風險導向”的內控管理。

業務像河流，流程就像河道，而制度就是鞏固河道的堤壩。由于以往企業的制度是由各個部門制定的，因而是離散的，分段的。我們梳理流程，就是把河道連續起來。整理制度，就是排查在河道中，缺失或重復的河堤，整改完善。部門職能管理是專業化管理模式，重在發揮專業化、規模效應優勢；流程管理是業務目標管理模式，強調跨越部門的業務目標達成和運行效率的提升。

（五）加強企業資金支付管理。企業要保證資金支付的安全，財務部要規范資金支付流程，把資金支付流程分成幾個重要環節。如以采購款支付為例，首先合同主辦部門在規范的《資金支付申請單》中填寫合同名稱、支付條款、支付金額等信息，并后附合同、驗收單據等。其次，合同主辦部門經理、領導根據權限進行復核簽字審批。最后，財務人員核對申請單審核程序、憑證及審批簽字等內容是否完整、資金支付是否按合同約定執行。

財務部按照這個流程嚴格要求大家來執行，這就是過程管理。內控的本質就是基于過程管理的思想。防范的是程序性風險。

流程梳理的過程和重點就是還原內控的現狀，用內控現狀與合規要求進行對標、診斷，找出內控的缺陷和存在的風險，提出內控的整改意見，進而修改和完善內控手冊，同時增補制度、明確人員權限、明確業務職責、優化表單，在實際的生產經營過程當中，將內控無縫的嵌入到業務經營活動當中，將內部控制建設和風險管理工作有機結合起來，避免職能交叉、資源浪費、重復勞動，降低企業管理成本，提高工作效率和效果。

四、結束語

在供給側改革的大背景下，民營企業要擬定一個企業經營戰略、組織架構、業務流程、信息系統、績效考核等多方面緊密配合的整體方案，根據企業的戰略來重整業務流程和組織架構，以企業資源系統為龍頭來建立內部信息共享有效地運用管理信息系統來配合績效評估體系的設立，在轉變員工觀念的基礎上提高其素質及整個團隊的技能，進一步優化內部控制體系建設，提高企業經營的效率和效果，提升企業利潤的同時，促進地方和國家經濟的發展。

（作者單位：哈爾濱秋林里道斯食品有限責任公司）endprint